赚不赚钱靠店长，从懂管理到会经营（服装家纺店长提升指导书）

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• 【正版无广】第四步，处理不重要也不紧急工作。
• 第三步，处理“紧急”但“不重要”工作。
• 第二步，处理“重要”但不“紧急”工作。
• 第一步，处理“紧急、重要”工作。
• 四、专卖店时间管理四步走
• （二）目标工作要经常总结和分析

• 【正版无广】第四步，处理不重要也不紧急工作。 更新时间：2019-01-03 06:43:28
• 第三步，处理“紧急”但“不重要”工作。
• 第二步，处理“重要”但不“紧急”工作。
• 第一步，处理“紧急、重要”工作。
• 四、专卖店时间管理四步走
• （二）目标工作要经常总结和分析
• （一）要做长期的发展蓝图规划
• 三、以“终”为“始”抓重点
• （三）以“重要”但“不紧急”的工作为主
• （二）拒绝养成拖拉的习惯
• （一）明确每天工作的重点
• 二、不要被紧急工作绑架
• （四）对下属未充分授权
• （三）工作中习惯性拖延
• （二）工作计划没做好
• （一）自身能力的问题
• 一、你的时间为什么总是不够
• 第七章 做好时间规划
• 六、替员工承担责任
• 案例四
• 案例三
• 案例二
• 案例一
• 五、学会分析员工的真实意愿
• （四）授权型沟通法
• （三）辅导型沟通法
• （二）支持型沟通法
• （一）指示型沟通法
• 四、从“指示”到“授权”
• （四）讨论改进计划并认真执行检查
• （三）征询改进意见
• （二）关注员工的想法
• （一）知道问题出在哪里
• 三、会教也是一种能力
• （二）取长补短的方法
• （一）“短板”员工短在哪里
• 二、“短板”员工管理
• （二）怎样培养骨干员工
• （一）如何发现骨干员工
• 一、你有几个“骨干员工”
• 第六章 打造优秀的团队
• （二）翻库存发现老问题
• （一）翻库存能翻出多少问题
• 七、翻库存能解决什么问题
• （三）查看门店的库存数量
• （二）查交易次数和客单价
• （一）查门店的日常管理记录
• 六、查出问题存在的根源
• （三）店内有问题，最好询问老顾客
• （二）要学会读懂顾客表情
• （一）问的时机要把握好
• 五、学会如何“问”出问题
• （二）站在员工的角度去听
• （一）站在顾客的角度去听
• 四、学会如何“听”出问题
• （二）站在店内看
• （一）站在店外看
• 三、培养发现问题的能力
• （二）日常销售业绩诊断
• （一）细节性工作诊断
• 二、门店运营管理自我诊断
• （四）触觉上的优化
• （三）嗅觉上的优化
• （二）听觉上的优化
• （一）视觉上的优化
• 一、专卖店的优化管理
• 第五章 门店经营秘诀
• （六）检查才是流程实践的根本
• （五）奖什么与罚什么
• （四）奖惩的目的和依据是什么
• （三）具体的奖惩措施有哪些
• （二）员工必须遵守哪些规章制度
• （一）流程的执行原则
• 四、提升管理流程执行力
• （二）通过对比来提升工作效率和质量
• （一）统一的流程模板是死的，但人是活的
• 三、活用流程来管理
• （三）简单更应注重实操性
• （二）简单不等于不重要
• （一）简单易懂才更容易执行
• 二、制订简单的标准化规则
• （五）日常工作内容顺序和细节
• （四）让每一个员工都把事情做好
• （三）每一项工作都要责任到具体的人
• （二）了解员工的特长
• （一）同每一个下属进行单独沟通
• 一、五个细节提升管理能力
• 第四章 用流程和标准管理门店
• （二）目标的制订力求“有据可依”
• （一）从门店发展的实际情况出发
• 三、目标制订要有可行性
• （五）时间Time
• （四）结果Result
• （三）能实现Achieve
• （二）可量化Quantifiable
• （一）具体Concrete
• 二、目标制订的CQART原则
• （二）养成习惯的前提是不断练习
• （一）将问题转化为假设
• 一、提前制订目标计划
• 第三章 学会制定目标和计划
• （二）竞争门店的分析才是重点
• （一）日常销售数据分析是基础
• 十、数据的分析者
• （一）工作中授人予“鱼”更要授人予“渔”
• 九、员工成长的教导者
• （一）日常促销活动次数的控制
• 八、门店运营的控制者
• （二）常态化的情感激励
• （一）明确的物质激励
• 七、团队进步的激励者
• （二）终端卖场的指挥者
• （一）指挥的前提是引导而不是命令
• 六、日常工作的指挥者
• （二）团队成长的发展规划
• （一）门店经营管理的创新规划
• 五、经营管理的规划者
• 第三方合作机构的关系协调。
• 四、矛盾的协调者
• （二）检查执行快速到位
• （一）决策的执行果断有魄力
• 三、决策的执行者
• （三）门店一切结果的责任者
• （二）提高经营管理的责任者
• （一）提升门店形象的责任者
• 二、第一责任人
• （二）工作执行层面的代表
• （一）门店形象的总代表
• 一、门店代表
• 第二章 经营型店长的十大角色
• （五）有效运用并管理店铺资源
• （四）处理日常应急事务
• （三）销售数据分析
• （二）监管店铺运营
• （一）销售指标分解
• 五、经营型店长都干什么
• （二）胆要大心要细
• （一）角色心态的转变
• 四、从“管理”到“经营”的提升
• 三、经营型店长：为自己打工
• 二、管理型店长：帮老板打工
• 一、驴和马的故事启示
• 第一章 从管理迈向经营
• 前言
• 版权信息
• 封面

• 封面
• 版权信息
• 前言
• 第一章 从管理迈向经营
• 一、驴和马的故事启示
• 二、管理型店长：帮老板打工
• 三、经营型店长：为自己打工
• 四、从“管理”到“经营”的提升
• （一）角色心态的转变
• （二）胆要大心要细
• 五、经营型店长都干什么
• （一）销售指标分解
• （二）监管店铺运营
• （三）销售数据分析
• （四）处理日常应急事务
• （五）有效运用并管理店铺资源
• 第二章 经营型店长的十大角色
• 一、门店代表
• （一）门店形象的总代表
• （二）工作执行层面的代表
• 二、第一责任人
• （一）提升门店形象的责任者
• （二）提高经营管理的责任者
• （三）门店一切结果的责任者
• 三、决策的执行者
• （一）决策的执行果断有魄力
• （二）检查执行快速到位
• 四、矛盾的协调者
• 第三方合作机构的关系协调。
• 五、经营管理的规划者
• （一）门店经营管理的创新规划
• （二）团队成长的发展规划
• 六、日常工作的指挥者
• （一）指挥的前提是引导而不是命令
• （二）终端卖场的指挥者
• 七、团队进步的激励者
• （一）明确的物质激励
• （二）常态化的情感激励
• 八、门店运营的控制者
• （一）日常促销活动次数的控制
• 九、员工成长的教导者
• （一）工作中授人予“鱼”更要授人予“渔”
• 十、数据的分析者
• （一）日常销售数据分析是基础
• （二）竞争门店的分析才是重点
• 第三章 学会制定目标和计划
• 一、提前制订目标计划
• （一）将问题转化为假设
• （二）养成习惯的前提是不断练习
• 二、目标制订的CQART原则
• （一）具体Concrete
• （二）可量化Quantifiable
• （三）能实现Achieve
• （四）结果Result
• （五）时间Time
• 三、目标制订要有可行性
• （一）从门店发展的实际情况出发
• （二）目标的制订力求“有据可依”
• 第四章 用流程和标准管理门店
• 一、五个细节提升管理能力
• （一）同每一个下属进行单独沟通
• （二）了解员工的特长
• （三）每一项工作都要责任到具体的人
• （四）让每一个员工都把事情做好
• （五）日常工作内容顺序和细节
• 二、制订简单的标准化规则
• （一）简单易懂才更容易执行
• （二）简单不等于不重要
• （三）简单更应注重实操性
• 三、活用流程来管理
• （一）统一的流程模板是死的，但人是活的
• （二）通过对比来提升工作效率和质量
• 四、提升管理流程执行力
• （一）流程的执行原则
• （二）员工必须遵守哪些规章制度
• （三）具体的奖惩措施有哪些
• （四）奖惩的目的和依据是什么
• （五）奖什么与罚什么
• （六）检查才是流程实践的根本
• 第五章 门店经营秘诀
• 一、专卖店的优化管理
• （一）视觉上的优化
• （二）听觉上的优化
• （三）嗅觉上的优化
• （四）触觉上的优化
• 二、门店运营管理自我诊断
• （一）细节性工作诊断
• （二）日常销售业绩诊断
• 三、培养发现问题的能力
• （一）站在店外看
• （二）站在店内看
• 四、学会如何“听”出问题
• （一）站在顾客的角度去听
• （二）站在员工的角度去听
• 五、学会如何“问”出问题
• （一）问的时机要把握好
• （二）要学会读懂顾客表情
• （三）店内有问题，最好询问老顾客
• 六、查出问题存在的根源
• （一）查门店的日常管理记录
• （二）查交易次数和客单价
• （三）查看门店的库存数量
• 七、翻库存能解决什么问题
• （一）翻库存能翻出多少问题
• （二）翻库存发现老问题
• 第六章 打造优秀的团队
• 一、你有几个“骨干员工”
• （一）如何发现骨干员工
• （二）怎样培养骨干员工
• 二、“短板”员工管理
• （一）“短板”员工短在哪里
• （二）取长补短的方法
• 三、会教也是一种能力
• （一）知道问题出在哪里
• （二）关注员工的想法
• （三）征询改进意见
• （四）讨论改进计划并认真执行检查
• 四、从“指示”到“授权”
• （一）指示型沟通法
• （二）支持型沟通法
• （三）辅导型沟通法
• （四）授权型沟通法
• 五、学会分析员工的真实意愿
• 案例一
• 案例二
• 案例三
• 案例四
• 六、替员工承担责任
• 第七章 做好时间规划
• 一、你的时间为什么总是不够
• （一）自身能力的问题
• （二）工作计划没做好
• （三）工作中习惯性拖延
• （四）对下属未充分授权
• 二、不要被紧急工作绑架
• （一）明确每天工作的重点
• （二）拒绝养成拖拉的习惯
• （三）以“重要”但“不紧急”的工作为主
• 三、以“终”为“始”抓重点
• （一）要做长期的发展蓝图规划
• （二）目标工作要经常总结和分析
• 四、专卖店时间管理四步走
• 第一步，处理“紧急、重要”工作。
• 第二步，处理“重要”但不“紧急”工作。
• 第三步，处理“紧急”但“不重要”工作。
• 【正版无广】第四步，处理不重要也不紧急工作。 更新时间：2019-01-03 06:43:28