4．系统整合

任何一个企业，当其在市场竞争中谋求生存之时，必须考虑系统整合问题。系统整合是指将企业运营涉及的各类资源（不论是物力资源还是人力资源），通过某种方式，使之彼此衔接，从而实现系统化的资源共享和协同工作。系统整合的要点在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值、有效率的一个整体。

4.1 外部整合与内部整合

说起系统整合的价值，80多岁的中国工程院院士郭重庆曾如此说道：“现在，谁有本事整合，整合者得天下。核心技术不是成败的决定因素，这似乎给我们一向迷信核心技术的中国人一个机会。我老是说，4G手机有核心技术，假如你今天有一个好的介质，你可以造一个新的核心的网，你是一个整合者。把自己的手脚和思想解放出来。”由此足见系统整合对于企业组织管理的重要影响力。要相信这个理念：没有科学整合的资源是无法发挥经济效用的，甚至都不能称之为资源。

系统整合可以分为两个方向：外部整合和内部整合。

（1）外部整合。

外部整合是指对企业外部的各类资源进行整合，使之发挥各自长处。垂直整合就是外部整合的一种流行模式。垂直整合，是指企业围绕着自身供应链条的上下游关系进行整合，这种整合既可包括供应商，也可包括自己的用户群。与坚信开放组织的理念如出一辙，华为也关注外部资源的有效整合。

2013年开始，华为高端智能手机主要采用海思平台，推出数款采用海思平台的高端智能手机；华为平板电脑也开始采用海思平台，首款四核芯片平板电脑MediaPad采用的是海思的1.5GHz四核处理器。在任正非看来，华为高端智能手机和平板电脑都采用海思平台，主要看重的是海思的处理速度，它的快速能够为华为与竞争对手展开差异化竞争提供助力。

华为的这次转变不可谓不重大——华为将海思的市场地位提高，使之成为华为高端智能手机芯片的第一供应商，而华为业务管理也自此开始走向垂直整合的道路。

（2）内部整合。

内部整合是指企业根据优化组合的原则，将其内部产业和业务进行重新调整和配置。

1996年，华为市场部所有正职干部（上至市场部总裁，下至各区域办事处主任）都提交了两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁在内的大约30% 的干部都被替换了下来。企业发展需要变革，但变革难免存在阻力，而阻力的最大源头在于组织内部的思维惯性。为此，华为必须对企业内部管理系统、人力资源进行大力整合，华为要让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任，这也是系统整合的核心目标之一。

从内外部系统整合来看，被整合对象可以分为三大类别：流程、资源和人员。下面分别说说华为是如何对这三个领域进行系统整合的。

4.2 以流程为线索

在实际工作中，一些流程可能只有几个环节，也有一些流程可能有数以百计的环节。在一些复杂的流程中，一旦其中某一个环节排序不当、不合逻辑，将极大地影响到工作效率。因此，一个努力实现科学管理的企业，必然会针对业务流程、管理流程等进行系统化改造和优化，甚至重新设计，以实现流程整合。

在这方面，华为经历了无数的痛苦和反复的尝试。比如华为与IBM的合作项目“IT策略与规划”，该项目的主要内容是对华为未来3 ～5年内即将开展的业务流程和IT支持系统进行系统的规划，具体内容包括：集成产品开发、集成供应链、IT 系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等。

IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应管理水平与领先的跨国公司相比，存在着极大的差距：华为的订单及时交货率仅为50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率为3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问总结道，华为的供应链管理效率仅仅实现了20%，存在着较大的提升空间。

IBM顾问团队在经过长期调研后特别强调，华为供应链管理效率极为低下，仅仅提升产业链控制力是远远不够的，企业还应关注“端对端的整合力”，即：从原料采购、产品输出到客户管理等各价值环节中，借助自身独特的竞争优势，来重新整合资源（如原材料、制造、渠道、品牌等），重新设计作业流程。

管理者必须重视流程。同时，管理者也必须重新确立看待流程的方式：一些人仅仅把流程看作工作的程序——一种确保工作无误的程序性或规则保障，这种观点极其狭隘；流程的本质是资源整合的途径和管道，资源（人、财、物）必然通过流程流动起来，而流程是否合理，从根本上影响的是资源的经济效用。

（1）逐步设计新流程。

科学合理的流程是需要有意识地加以分析和设计的，有时候是优化现有流程。另一些情况下，通过对流程的诊断，如果发现流程中出现问题，亦可考虑重新设计流程。不过，虽然重新设计的是一个全新的流程，但必须在充分理解、认识工作任务和原有流程的基础上进行。

按照华为的做法，流程设计的第一个步骤就是深层次地理解现有流程。虽然有时不需要了解所有细节问题，但是却必须找出所有的核心流程；必须分别识别所有问题环节中的因果关系或6～8个核心流程，并在结束这一步骤之前，分析每个流程的关键环节以及现有流程的产出结果。

在这方面，企业常犯的错误是主观武断。人们很容易在直观上受到流程不合理的强烈冲击，所以企业中经常会出现各种对流程的批评。由于这种冲击很强烈，人们常常在没有深入研究现有流程的情况下按照直观印象设计新流程。这是极其不当的。经常出现的情况是：对也许只需要稍微改动的流程进行大幅度更改，当然更大的可能是新流程反而漏洞百出。

如果确认需要设计新流程，在将思路转变成设计的过程中，华为的流程设计人员会广泛征求对于流程、人员和技术的意见，同时会进行多次深入检讨。华为奉行的是这样的原则：“以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情。”

（2）促进流程协调性。

如何促进流程最大程度的协调？这是另一个严肃的问题。华为在这方面做了很多的探索，但基本的思路可以归纳为简单的四条。

第一，要保证信息顺畅流转。为此，华为采用了工作流和门户等信息技术，实现信息在各环节之间的顺畅流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程的效率。

第二，要提高各环节操作者的能力，尽量减少各环节间高频率支援的机会，从而简化协调的环节。华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板作出决定。这种高效工作模式让整个流程顺畅、快捷，为客户所乐道。

第三，要减少各环节操作者面对面直接交流的机会。华为公司的采购流程优化工作，通过共享数据库的方式来简化部门之间的协调，减少了各环节操作者面对面直接交流的机会，从而也从源头上控制了频繁交流带来的时间浪费，降低了造成理解误差的可能性。

第四，要采用全局的并行工程模式。流程各合作方的关系是相对的客户—服务的关系，但不是单向直线关系，而是双向反馈关系。这就要求各环节之间的协作能突破所在环节的限制，树立并行工程作业的思想，充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动，尽量避免各环节操作员工产生冲突。

（3）流程协调性检测。

新流程设计完成后以局部试点的方式进行检验。考虑到新流程设计的高风险性，华为在局部试点时一般不会选择核心流程，而是选择辅助流程。在见效比较快、职工基础好、管理者认识全面到位、对核心流程不形成致命影响的流程段进行试验，对工作的负面影响将是最低的。

事实上，为了全面验证新流程方案的科学性和适宜性，华为人会进行同时多点试验、长效试验或多轮反复试验，以期最终取得一套完整性强且可信度高的原始验证数据。

关于新流程中各环节之间的协调，华为关注两点：一是员工执行任务时的信息交流、沟通以及异常的检测处理，二是在新流程设计时充分考虑流程中人、技术和管理等要素和谐的问题。可以说，环节之间的协调处理被视为新流程设计过程中极为重要的阶段。

当然，新流程设计的完成，并不代表流程优化就此结束。华为也会要求流程中各环节的操作者在接下来的操作中不断发现问题，完善流程设计。这是一个持续不断的过程，事实也是如此：只有各环节始终保持协调运作，才能实现业务流程重新设计的最初目的。

4.3 资源整合与共享

资源整合是指针对物资、信息等资源的供应情况进行统筹整合，以实现精益的供应状态。事实上，华为的每一项业务，即便是他们引以为傲的研发工作，也是离不开对于研发资源的强力整合的。

2012年，华为副董事长兼轮值CEO胡厚昆在亚太经合组织（APEC）工商界主题论坛上发言指出，在当下的商业环境下，资本、物资、信息必须在全球范围内方便地流动，这使得“全球化公司”和“本地化公司”这两个概念变得越来越统一。这段话，你可以理解为：本地化公司也是全球化公司，反之亦然。华为的商业实践便是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地化公司发挥出全球价值。

每一个全球化公司都必须对本地化需求予以足够的关注，并提供一系列差异化产品和服务，这样才能确保自己在全球范围内取得的成功得以延伸至本地市场。另一方面，在这个信息技术高度发达、经济高度全球化的环境里，那些具有明显的本地化属性的文化、产品、服务，往往能在较短的时间内被推广到全球范围内，这便使得更多的本地化公司具备了实现全球化运营的潜力特质。

（1）理解全球化的资源整合。

对于全球化，胡厚昆表示：“全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”

目前，华为在全球各地建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。通过这些机构，华为与全球数百个合作伙伴展开亲密合作，将自己的全球价值链打造成为一个全球化的创新平台——几乎全球的客户都可以通过这个平台，在最短的时间内了解到一系列来自全球的最近的创新成果。

（2）理解本地化的资源整合。

对于本地化，胡厚昆则指出：“本地化不仅仅意味着本地雇用、本地纳税和提供适合本地需求的产品。更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将它们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。”

在与全球范围的优秀公司进行合作的过程中，华为对全球合作伙伴的能力也进行了高度整合。所以，在华为的全球业务得到发展的同时，其合作伙伴的业务也得到了良性而广泛的拓展。华为作为全球化的企业公民，全力促进与合作伙伴在全球范围内的共赢，这无疑是华为价值的独特呈现。

由是而观，全球化与本土化的实践结合，无疑使优秀企业更好地作出了更大的贡献，也使任何一个企业都能够更好地利用自己的优势资源，从广泛的全球价值链中获益。

4.4 充分发挥人员合力

从资源的概念范畴来看，人员也是资源，因而人员整合也应位列资源整合的范围内。但由于人员整合是华为组织管理中的一个重点，因而特别列出来讨论。

人员整合的重点是，针对现场需求与人员现状之间的对应状态进行整合与调整。由于企业内外部元素随时可能发生变化，企业管理者必须慎重考虑人员整合问题，确保人员整合到位，能够适应当下环境要求。华为的人员整合主要从两个方面来切入，一是基于成本考量，二是基于职能实现。

（1）基于成本的人员整合。

人员组织管理在企业运营中的重要性，无论怎么强调都不为过。要理解的是，人员组织管理的重点不在于机械地、盲目地压缩人员成本额度，而在于人员利用率是否实现最大化——人员利用率最大化，人员价值才得到充分发挥。有什么方式可以实现这样的效果呢？华为的做法是充分在“人员定岗”、“片联组织”、“临时安排”三个方向上下力。

“人员定岗”是指将固定人员安排在固定的岗位上，在一定时间段内他将持续承担此项工作。当人员定岗后，人员专业水平将有机会持续提升，公司整体的运行效率会随之提高，同时也可以减少人力方面的不必要浪费。就我们的了解，华为的岗位管理体制是非常先进的，在某种意义上这也是国内诸多企业在学习华为的人力资源管理时要充分考虑的一个方向。

“片联组织”是华为的一种人员整合机制、内部人才流动机制。2013年7月19日，任正非在华为内部会议上宣布成立“片联”组织，该组织是个新生事物，甚至连名字都是华为自创的新名词，其主要职责便是主管华为内部干部队伍的循环流动。

所谓“临时安排”主要指人员安排或临时组织建设。在现场中出现临时性任务时，当下人力不足，如果为此项目聘用更多人力，那么待任务结束后便会面临人员闲置的问题。对此，华为的管理者会针对某些工作事项来聘用临时工，当任务结束后即结束用工关系，如此便可以极大地节约用工成本。

此外，在处理一些非常规事务时，华为的管理者亦可以临时从其他部门或现场调配人员，建立一个临时性组织，来处理事务。待任务结束后，便宣布解散该临时组织，人员便复归原位。对于企业而言，仅仅是人员调动而已，却不会带来人员招聘、培训、离职等诸多成本。

（2）基于职能的人员整合。

人员整合的目的是为了实现指定的职能，而职能实现程度需要从绩效考核结果、员工工作态度两个方面来评估，如图1—3所示。

华为对待人员职能整合是否到位的判断标准就是这两个：结果与态度。如果绩效考核结果（如速度、质量、数量）都是达标的或处于合理水平，而员工亦抱持着积极的态度去面对工作，即可判断为人员整合状态很到位。如果绩效考核结果未达标，而员工又感到工作压力较大，对工作较为抵触，那么即可判断为人员整合不到位。

保障在职能实现方面人员整合到位的措施可以归纳为三个方面：专项工作小组形式、职能协作小组形式以及跨职能部门联合。

从整体来看，华为的三大整合方向和手段，使得华为可以消除组织运作过程中的浪费，各项资源均得到了充分而有效的使用。人员充分整合是比简单地提高员工个体效率更为有效、更有价值的组织管理思路。