3．使命驱动

就像大多数成功者在生活中努力弄明白“为了什么活着”一样，企业也必须弄明白“企业为什么存在着”，相应地，企业员工也必须弄明白“我做这份工作的意义何在”，这就是使命。使命有高有低，但在驱动人们行动上，不分高低。

华为是非常注重使命驱动的企业。确切地说，使命驱动在非营利性组织的表现最为明显，例如红十字会的“救死扶伤”就是典型。但是，企业同样可以向非营利性组织学习这种组织哲学。彼得·德鲁克曾经说过：“企业可以向非营利性组织学三件事，而第一件事就是使命感。”在市场中，我们很容易发现：“使命驱动”使那些成功的企业变得与众不同并且更成功，就像华为。华为人具有强烈的使命感，他们能跨越企业的围墙去建设社区，而不只是单纯地创造利润。

3.1 找到存在的理由

对于一个企业而言，使命是指企业在社会进步和经济发展过程中所应承担起的角色和责任。它决定了企业的根本性质和企业存在的理由，会清晰地阐明企业的经营领域和经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供有力的依据。

20世纪80年代，比尔·盖茨也复制了这个概念：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC。”时至今日，微软公司已经基本实现了他们的使命。在某种意义上，使命完全可以影响到一个企业的发展。彼得·德鲁克基金会主席弗兰西斯女士提出这样的观点：一个强有力的组织，是必须要通过使命来驱动的。企业的使命不仅诠释企业是做什么的，更重要的是诠释企业为什么做这件事，这才是企业存在的终极目标。而一个明确、富有感召力的使命设定，不仅能够为企业指明未来的发展方向，还能够使企业成员明晰自己的工作意义，激发出其内心深处的行为动机。

企业使命是企业存在的目的和理由。华为在《华为公司基本法》中将企业使命定位为：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”华为的一切企业行为活动，包括“华为人的行为”，都围绕这个使命进行。

3.2 企业人的使命

华为从通信设备领域的门外汉成长为世界巨头，靠的就是一批肩负和认同企业使命的华为人。在很长时间里，虽然华为人要面临很大的竞争压力和恶劣的生存条件，每一步都走得异常艰难，可是，当他们遇到问题的时候，首先想到的不是逃避，而是反问自己：“我们在等谁来帮助，为什么不自己行动？”这样的例子在华为数不胜数。

华为在伏尔加设有办事处。一次，某项目开展过程中，客户的组织结构发生调整，导致内部协调不畅，这就影响到汤文（化名）所负责的工程实施进度。汤文向当时的区域经理亚历山大（化名）建议，一定要在本周的例会上让客户动起来。等到召开例会的时候，客户都来了，而且比以往多了很多人。下午6点是客户的下班时间，可是，直到下班前的20分钟，亚历山大才拿出事前准备好的问题列表分发给客户，并且要求客户在下班前给出明确的答复。看来，亚历山大是准备跟客户周旋到底了。

果然，每当有客户交表，亚历山大就会请他暂留，一起将问题逐一过滤，而且一直都不紧不慢。下班时间很快就到了，客户显得有点急躁了，他们也纷纷议论起来，似乎都在抱怨。亚历山大假装什么都没听见，还不时地征求汤文的建议，直到有明确的答复。到了晚上8点多，客户对绝大多数问题都承诺解决以后，会议才宣布结束。

后来，汤文问亚历山大怎么敢跟客户这样正面“交锋”，不怕客户翻脸吗？这个年轻的小伙子说：“我必须对客户负责，对结果负责，如果不这样，很多问题无法解决。”正是这种真正为客户服务的精神，鼓舞着汤文和项目组的同事们积极地面对挑战。他们并肩作战，成功完成了近60个RNC 局点建设，汤文也从一名无线新人成长为一名成熟的项目TD。

从这里可以看到，企业使命是企业工作人员的行为规范指导，一个人做什么、怎么做是基于使命。简单地说，当企业使命明确了，那么人们在行为时会自然而然地问自己：“我的行为对企业使命的履行是有益的吗？”

应当说，以企业使命驱动全员努力是组织管理中的常态，是经营管理的常识。但问题是华为能够通过确立实实在在的企业使命，从上至下坚持下来，让华为全员认可其使命，并以此为决策和工作准则，这是不容易的。比较起来看，真正能够将这一“常识”贯彻下去的企业少之又少。也由此，当我们反思企业的管理之道、经营之道时，去伪存真，持之以恒，也许才是正道。

3.3 让客户需要你

华为的企业使命的核心是“为客户创造价值”，其中心点是客户。这并不高深和神秘——管理大师德鲁克曾提出了三个非常经典的问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最后，德鲁克给出了这样的答案：“从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即客户。”德鲁克认为，在企业界，赢得客户才能取得最后的胜利，而企业的一切活动也应围绕赢得客户这一使命展开。在华为，企业使命的驱动力也是如此展现出来的。

（1）使命：为客户服务。

在为客户服务的使命驱动下，华为奉行着普遍客户和贴身服务原则，为公司树立了明确的目标和方向，让员工有目的地工作；同时不断地给客户提供一流的服务。华为与联通综合智能网的合作就是典型的例子。

为了满足联通的实际需求，华为为联通量身定制了iGATE平台。这个平台同时具备GSM、CDMA、固定数据网三种网络的关口局功能模块，这不仅大幅度降低了联通关口总局的建设成本，还适应了联通网络的持续发展。到了2005年，该平台在国内16个省会城市得到应用，几乎占据了整个GSMC新增容量的市场份额。另外，为了能够让联通智能网的优势得到充分发挥，华为准确地理解客户的需求基础后，与联通合作在上海、海南和内蒙古等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，成为联通综合智能业务运营的成功典范。

即便在竞争更加激烈的海外市场，华为也是靠着“为客户服务”的理念赢得了客户，甚至朗讯、阿尔卡特等国际品牌的老客户也买了华为的产品。

早在1998年，泰国的AIS公司还只是一个名不见经传的小移动运营商，华为却从其身上看到了商机。华为与AIS合作之后，不仅为该公司提供了高质量的产品，还向该公司提供了快速响应的服务：华为仅仅花了不到60天的时间就完成了设备安装和测试工作，这对于其他公司来说几乎是办不到的。此外，华为还专门为AIS开发了近80项发展过程的新需求，并先后8次对设备进行建设和扩容。在华为的帮助下，AIS公司成功地将最大的竞争对手DTAC甩在身后，奇迹般成为泰国最大的移动运营商。

（2）服务原则：普遍客户+贴身服务。

在为客户服务的过程中，华为坚持着独特的服务原则：普遍客户与贴身服务原则。这是华为在客户使命驱动下总结出的两大工作原则。

先来说说“普遍客户原则”。任正非指出：“一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留。”任正非认为客户是华为的衣食父母，无论大小、职位高低都要公关到位。作为华为总裁的任正非，身体力行地贯彻这一原则。

2004年，华为与文莱电讯公司在一家酒店举行华为承建文莱NGN（Next Generation Network，下一代网络）的开通仪式。这是当时全球规模最大的商用NGN网络之一（12万用户），华为特意邀请了全球40多家运营商共同出席会议。4月22日清晨，任正非站在会议大厅门口，向入场客户逐一发放名片，并说道：“您好，我是华为的，我姓任。”那些初次与任正非见面的客户，在看到名片上的姓名、头衔以及任正非本人时，无不感到惊讶不已。

任正非以及华为人的这种谦逊的态度，感动着每一位客户。任正非指出：“我们每层每级的干部和员工都要贴近客户，分担客户的问题，客户就给我们一票，这一票、那一票加起来，就是好多票，最后，即使最关键的一票没搞定，也没多大影响……”在普遍客户原则的指导下，华为一步一步地拓展着国内外市场，并为华为奠定了今日的地位。

再来说说“贴身服务原则”。任正非深知客户的重要性，他曾多次在不同场合向华为人强调：“为客户服务是华为存在的唯一理由。客户需求是华为发展的原动力。我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一切行为都以客户的满意程度作为评价依据。”因此，华为人一直都把“贴身服务，实现快速响应”作为发展的宗旨。

1997年年初，华为开发的一个新产品在北方某地第一次使用，由于其中一台设备出现了故障，于是向华为驻当地办事处求援。但办事处的技术人员不在，而客户又很着急，华为公司决定立即派遣研究开发部的四名开发人员搭乘飞机赶过去，以最快的速度将设备恢复到正常状态。

四个人一到办事处，就立即赶赴现场，为了节省时间，他们随便在办事处附近的小饭馆吃了快餐，然后就出发了。到了目的地后，就开始检查设备。设备使用时间已经比较长了，属于旧产品，四个人也不是很熟悉，不得不让办事处秘书找来说明书，打通用户电话，几经周折以后，才找到故障设备地点。

四个人同办事处的人员开着车子去故障设备地点，那时候已经是晚上9点多钟了，路况很差，后来都迷路了。好不容易找到了几处村落问路，在凌晨1点钟左右赶到县城的时候，却被告知故障设备在60公里外的小镇上。大家再次开拔，连夜赶路，在次日凌晨3点的时候赶到了现场。大家赶紧给设备换上配件，终于让设备恢复了正常运作。

虽然在很多人看来，华为人在故障发生后半夜三更赶到现场是一种愚蠢的行为，但是正因为华为人的这种快速响应的工作作风，客户才愿意将华为发展为长期、稳固的战略伙伴关系，这也成为华为公司持续发展的新动力。

客户是企业的魂。企业要想实现长期的稳定和可持续发展，就要建立起为客户服务的体系和价值观，并且把这种理念传达给每一个员工。客户不会无缘无故支持你，要么你产品过硬，要么你服务到位，两者失其一，为不足，两者失其二，必然失败。

3.4 活下去不简单

面向客户、聚焦于客户服务是华为被书面化的使命，是一个对外的使命；除此之外，华为还有一个最基本使命，这个最基本的使命被确定为简单至极的三个字：活下去。

与“创造客户价值”一样，“活下去”也是一个朴素的常识。华为提出这个诉求，虽然看起来简单，但实际上却寄托着任正非与众不同的追求。即便如今，华为已经成为众人瞩目的中国 IT 企业巨无霸，任正非却仍然不曾忘记“活下去”的念头：“对我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。”

对这一使命的认知深深影响着任正非和华为。华为的一系列决策，包括“引进外脑”、“专注于单一领域”等，都深受“活下去”这一使命的影响。

（1）引进外脑。

任正非曾多次提出引进外脑的概念，并将这一概念应用于企业实践中。

1998年8月，华为与IBM公司启动“IT策略与规划”项目，开始规划华为在未来3到5年内需要开展的业务变革和IT项目，包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。除此之外，华为还从著名的人力资源公司Hay集团引进了“职位与薪酬体系”，并将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引为企业职业资格管理体系。华为的整个企业管理运作层大规模、全方位的变革运动开始了。

在人们热议“互联网”这个词汇时，任正非亦说道：“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。”也就是说，一切行为或命令只要是基于“活下去”这一使命，且有助于其实现，那么这些行为或命令便是被允许的。

（2）专注于单一领域。

专注是华为活下来并强大起来的另一种力量。《华为公司基本法》第1条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为长期坚守在通信设备供应这个战略产业中，不仅满足了应对公司运营高压强的需要，也为结成更多战略同盟打下了基础。

有时候，商业上的竞争是很奇怪的，因为，企业为了排除潜在的竞争者，可能会不吝成本。在通信运营这个垄断性行业中有一种现象是极为常见的：一个企业在某个区域获得一小部分的收益，但是却在更多区域，被其他运营商们关闭了其切入的通道。任正非深知人性的弱点，所以，他借助坚守本业务领域的方式，来守护华为的长远利益。

企业作为一个经营实体，必须有属于自己的发展愿景，虽然每个企业都有一个“做大做强”的梦想，但是领导者们却必须时刻保持清醒：包括华为在内的无数成功企业之所以能够取得成功，恰恰是因其对经营领域保持着足够的专注。而一些企业却未能在发展的过程中聚焦于某一个点，一味追求做大做强，虽然它们可能一度位列行业内、市场上、全球范围内的排行榜前列，但这毕竟仅仅是一个符号罢了。企业唯有集中于一点去打好市场经营和运营管理的基础，才能在提升过程中仍然保持稳定。

一个不专注的企业必然难以维系生存，难以“活下去”。唯有保持专注，围绕一个区域去打拼，这才是每一个企业最应奉行的组织哲学。

最后我们要说的是，每个企业都应树立一个基于公益目标的使命，这个使命是能够激发责任感的，而不是完全意义上的利己主义的；它不应是人云亦云的，而应是符合自身的；它应该在企业内被持续宣讲，耳熟能详，深入骨髓，而不是流于浅表的；它应该有力地驱动人们去履行、去实践，而不是挂在墙上、写在制度里的口号。我们所能理解的是，当一个企业真正思考和落实“如何将使命植入全员日常管理和业务行为之中”时，这一企业定然会在各个领域发现管理水平提升的方式和方法。