2．开放式组织

随着市场竞争的日趋激烈，为了更好地应对市场变化和提升企业竞争力，华为必须以持续进步的态度去设计组织模式。2012年7月，任正非在与“2012诺亚方舟实验室”专家的座谈会上提出：“华为不能建立封闭系统，不开放就要死亡。”概言之，华为的组织必须是一种开放式组织。

2.1 广泛合作原则

封闭式组织是指企业或部门完全借助自身能力来进行运作，而开放式组织是指企业或部门通过合作分享模式来实施组织运作。作为创新型企业，为了保证技术的保密性，很多企业会选用封闭式组织模式。任正非认为，企业确实需要在技术上做好保密工作，所以华为每年投入巨资，建立了全球最大的专线网，以此避免技术泄密；但是，企业要做好保密工作，并不意味着就得自我封闭，而应在一些成熟的技术上与竞争对手合作，让有限的资源发挥出最大的效用。这就是任正非在产品开发上主张并遵循的广泛合作原则。

在华为创立早期，华为在市场中没有任何竞争力。任正非曾言：“华为既无技术，又无管理。”说这话时是1993年，任正非当时走在北京中关村的大街上，有人问他：“你怎么评价方正公司？”任正非的答案是：“有技术，无管理。”问：“怎么评价联想？”任正非的答案是：“有管理，无技术。”最后，当被问到华为时，任正非的答案更直接：“既无技术，又无管理。”

然而这段问答却使任正非突然认识到：一味封闭管理，并不会推动华为快速发展；唯有建立开放式组织，才能让华为走出中国，与世界级企业站在同样的舞台上，否则必将走向失败。

王安电脑公司给任正非和华为提了一个醒：在这个技术快速变化的社会，企业要想持续发展，就必须采取开放式组织模式。

1999年，任正非在“答新员工问”中明确表示：“华为要活下去就要学习，要开放，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。”所以，如果我们愿意敞开大门与人合作，我们就能得到意想不到的收获。

基于这种组织思想，任正非要求华为人学习拉宾用土地换取和平的精神，打开大门，与竞争对手共同开发市场。

任正非非常赞赏拉宾的这种“以土地换和平”的“至柔”思想。2005年7月，任正非在《华为与对手做朋友，海外不打价格战》一文中说道：“华为现在还是很弱小，还不足以和 ‘国际友商’直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与 ‘友商’合作，成为伙伴，和 ‘友商’共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在很多领域与 ‘友商’合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”

将华为定位成一个“开放型组织”无疑是明智的。这种开放的理念也赋予华为人一种直面外部世界的精气神，“敢于以一杯咖啡，与世界上的大人物进行思想碰撞。”“地球村”本身就是一个开放式组织，处处有关联，处处有合作。

2.2 主动走向开放

“开放”一词说起来容易，做起来难。华为的前10年，活下来是第一命题。在这个阶段里华为一直奉狼性精神、个人英雄主义为圭臬，与大多数处于原始积累期的企业一样，华为挣扎求生，稍不留神就可能被其他大型企业击垮。当华为逐步壮大后，“开放”便迅速成为对华为进一步发展的一场考验。

事实上，我们稍加观察便会发现，华为的发展天生具有诸多约束性条件：民营属性、缺少资本、缺少技术背景，即便是创始人都缺少管理经验……这些紧迫的形势困境，推动着华为主动寻求开放的道路。与此同时，一些事件也迫使华为必须对开放作出更多、更快速、更有力的反应。这种要求的最典型体现就是当年思科与华为在美国打的一场官司。

思科与华为的诉讼，使得华为经历了美国法庭的最严厉审查，此后，华为每次要进入欧洲市场都要经历客户的轮番拷问。但是，之前的危机处理过程已磨炼了华为人的意志，为华为积累了经验，使之足以应对市场要求。

有人曾问“华为进入国际市场有什么成功经验”，任正非回答道：“遵从法律。一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……”同时，任正非告诫公司高层：不要局限于以自己的规则做事，华为要想不被他人定义为“神秘的黑寡妇”，就要全面开放。虽然华为认为自己的过去是开放的，别人却认为华为是非常闭塞的，这说明华为的开放程度还远远不够。所以，华为必须向国际市场证明：华为是按国际规则做事的。这种迫于市场形势作出的主动认识，促使华为开始探讨新型的组织模式——被集成组织，并以此为途径实现全面开放。

2.3 被集成组织

任正非曾这样说道：“华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。前20年我们把朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一群朋友时，我们就只有胜利一条路了。”在主动开放的意识下，华为的组织模式和活动规划也开始发生变化。

大概就在这个时候，华为管理层已经认识到，在当今世界，新技术日新月异，市场更是复杂多变，华为不可能一切事务都从头开始做，华为也没有独霸天下的本事。相反，只有强强联合，采取竞合模式，企业才能越做越强。所以，2005年，任正非决定将“与竞争对手合作”放到改变华为未来发展的高度上，与很多竞争对手建立了伙伴关系。比如，与德州仪器、IBM、英特尔等公司建立联合实验室，在多地设立研究所；与西门子、赛门铁克等公司成立了合资公司，以推进双方的优势互补。

再后来，华为将这种强强联合的开放组织模式定义为一个新的概念：被集成组织。要注意这个“被”字，世界上有很多企业都因为试图主动整合别人而让自己万劫不复。“被”字表达的经营哲学就是：守弱，同时成为强者的支持者、合作者，在守弱中发展自己。商业定位大师杰克·特劳特也表达过类似的观点：有时候“甘当老二”也是正确的，以此方式图强的企业不计其数。

在被集成组织模式下，华为永远不会成为合作者的竞争对手，特别是在行业领域，华为绝不轻易涉足他人的业务领域，而双方之间的合作也只限定在技术、方案及服务层面上。任正非认为，在激烈的市场环境中，竞争是一种必然的企业行为，但企业也要学会和其他企业实现战略合作，并且是真心诚意的合作，这样才能为企业增加自我提升和发展的动力。任正非还指出，虽然华为要与强者合作，而且合作伙伴的数量多多益善，但如果我们去主动集成，就相当于为本企业树立了无数敌人，自己的工作难度无异于颠覆整个世界。所以，华为要走向被集成的道路——建立多种伙伴群，然后再通过伙伴群将产品卖给客户群。华为是这样设想的，也是这样运作的。

比如，2012年7月26日，在北京举行的SAP中国商业同略会上，华为与SAP签署了合作协议，正式成为全球性技术合作伙伴。这意味着，华为永远不会进入SAP的领域，而双方则在研发合作、技术整合与技术支持、建立互操作性测试中心、构建有竞争力的企业应用解决方案以及全球共同销售和营销活动等方面，开展深度合作——双方不是竞争对手，而是合力共进的双赢关系。在此过程中，华为即充当着被集成组织的角色。

华为企业业务中国区总裁马悦对渠道合作发展思路有着自己独到的看法，他认为，华为“被集成”正在从“重销轻营”向“营销并重”转变，着力构建一套流程简化、高效合作的管理体系。同时，华为一方面将自己定位为“产品集成商”，聚焦在集成的层面；另一方面，支持华为的合作伙伴直接面向客户，构建解决方案。如此一来，便让产品与集成形成了一种有效的市场渗透，进而促进用户、合作伙伴与厂商之间的三赢。而这一系列举措的目的都聚焦在一个主题上：强化被集成组织策略在广度与深度上的拓展。

2.4 力量在“民间”

对外开放不仅表现在对外策略上，华为对内部组织运作同样持开放式思路，并由此延伸出一套行之有效的组织创新。如今在业界广为人知的“全员导师制”和“全员持股制”，就是华为的成功探索和实践。

（1）全员导师。

全员导师是指华为的每个人都需要有一个导师，为自己进行指导。

在华为的内部刊物《华为人》报上，曾经刊登过这样一个故事：

一个汽车的QCC（品管圈）发现零件有毛刺的问题，就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100% 合格了。可是，等到他退休了以后，同样的一批零件却有大部分不合格。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。

这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。通过这件事情，无论是华为员工还是华为管理者都意识到：为那些工作经验不足、工作技能掌握不到位的员工找一位“导师”是非常有必要的。后来在华为公司内部发展起来的导师制是全员性、全方位的——不仅新员工有导师，所有老员工也有导师。导师制不仅在生产系统实行，在研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行。

华为的理念是：所有员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对多”，从而让自己更快地成长起来。为了确保“全员导师制”落实到位，华为还特意采取了几种手段。

在新员工到岗之前，公司就会提前做好导师安排，以确保入岗第一天就接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师；二营实习设立技能导师，确保全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。即使是“久经沙场”的老员工都要遵守导师制，而且这是华为员工晋升考核条件之一。华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。华为导师的职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，而且还有思想上和生活上的指引，以解决员工的思想和情感问题，使其与工作保持平衡。

通过这些措施，华为新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，从而迅速成长为会“打枪”的人，华为的发展当然也离不开持续不断地培养出这样一群能干的人。

（2）全员持股。

现在人们认识到，华为公司的全员持股是一个非常有胆魄，也非常有远见和格局的战略性举措。很多企业想学华为，但仅此一条所体现的格局和视界，便是很多企业不具备的。这并不是说一个企业必须人人都持股，也并非只此一途才能与企业全员形成合力，这里主要强调的是经营格局和魄力。

任正非将“全员持股制度”的确立说成是“无心插柳”。当时的局面是，任正非认识到依靠自己个人力量是不够的，必须依靠全员的力量，要靠全体华为人共同的智慧和努力才能成就一番事业。现在，华为的每个人都持有公司的股份，并以股东身份参与到组织管理过程中，这就形成了一种利益均沾、共同发展的利益纽带。这种措施的直接结果就是使得每个员工都心系公司命运，并自然而然地为之奋斗。

全员持股是华为于1990年提出的激励措施，当时华为股份每股售价10元，以利润（税后）的15% 作为股权分红。员工进入公司一年后，依据职级、季度绩效等进行股权分配，用员工的年度奖金购买。如果年度奖金不够参股额度，公司会帮员工通过银行贷款来购买股权。

华为的这种全员持股方式有两个好处：其一，公司现金流风险降低，且内部融资无须支付利息，使得财务风险大大降低，并且不需要向外部股东支付高额分红。其二，员工的归属感大大增强。全员持股相当于为员工描述了这样一幅愿景：员工在未来会获得高额的回报。此外，因全员持股，员工自身便产生了一种主人翁意识，责任感和归属感也随之而来。这种责任感不仅体现在华为研发人员、市场人员身上，甚至在华为的司机身上亦可窥见一斑。据说，华为的司机在接客户时，无一例外地都着装笔挺、整齐干净，至少提前三分钟抵达目的地，对待客户更是非常热情周到。一位日本客户曾专门向华为公司发了表扬信，并称“华为在这一点上做得比日本企业还要好”。这便是全员持股带来的深度激励效果。

不过，另一方面，华为员工也自嘲道：这些纸面数字不知何时能兑现。然而，他们也清醒地认识到，如果自己不够努力，这些数字永远不会在自己的手中复活。因此，华为人越来越努力地奋进，随之而来的是华为的市场越来越被看好，其研发技术也逐步迈上了一个新台阶，公司的财富也越积累越多。仅到2000年底，华为的销售额便已经突破了220亿元。而华为的股份呢？几乎99% 都是员工持有的。换言之，华为有100元的收益，99元是分配给员工的。

总体来说，华为初创期的全员持股模式，以开放的状态，以满足员工物质需求和精神需求为导向，激发了企业成员的能动性。如今，不仅是国内员工，国外员工也被纳入到持股范围内；而与国内企业总裁通常占股51% 以上不同的是，华为总裁仅拥有1.42% 的股权。在这方面，华为无疑走在了时代的前列。

时至今日，华为的组织模式已经演变为一个崭新的模式——一个基于主动开发、全面开放的组织：对外，它是一个被集成组织；对内，它是一个全员参与的组织。这其中的经营智慧、胆识和视界，值得管理者们认真品味。