1．组织是个大问题

当一个管理者试图思考企业管理问题时，他头脑中首先要想到的是“组织问题”。如何将各种人和资源“有效地组织起来”是核心命题之一。学华为，向华为学管理，最重要的当然是剖析华为的组织理念和组织哲学。脱离这一点，我们很难相信这个人是真正懂管理的，是能够把企业管理好的。

世界上有很多企业对企业组织方式进行过探索。在管理实践历史中，斯隆的事业部组织、韦尔奇的无边界组织、稻盛和夫的阿米巴模式，都曾产生过深远的影响。为了更好地说明华为的组织哲学，我们从最基本的“对组织的理解”的说起。

1.1 思考组织

企业首先是个组织，这有两层意思。其一是，企业是一个组织实体，是个单位，是个机构；其二是，企业中各种各样的资源都需要管理者有效地组织、利用起来，无论资源多少，充足还是欠缺。简言之，只有把各种资源高效组织起来的企业，才能算得上是一个管理优良的企业。

管理学者们通常会说：“组织是人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体和团体。”在这个定义中潜藏着这样的含义：如果组织的领导者或管理者无法精准地界定自己的目标，无法通过一定的管理行为使人们互相协作，那么这个由多个个体组成的集体和团体，不能算是一个真正意义上的组织。

组织从来就不是一件简单的事，即使对华为创始人任正非来说也是如此。在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

在创立华为公司初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他自身也认识到，他此前的人生经历中并没有合适的管理经验，从学校到军队，都没有做过有行政权力的“官”。他非常缺乏相应的组织管理经验。而随着华为快速发展，各种各样的组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。

任正非回忆称：“那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”

在这样的状态下，任正非听任员工们自由发挥。在华为创立的前十年里，华为几乎没有开过办公会议。任正非总是飞到各地，去听取各位主管的工作汇报，后者说怎么处理就怎么处理，任正非会对他们的工作汇报表示理解并给予足够的支持；而研发人员们的所谓“研发”也乱成一团，没有清晰的方向，大家如同玻璃瓶里的苍蝇在胡乱寻找出口——一发现客户有改进要求，便全力以赴地寻找各种改进机会，研发效率低下，浪费现象严重。

彼时的任正非被人们戏谑为“甩手掌柜”。当然，这并不是他真的想做甩手掌柜。如同所有的管理者在早期都会经历的那样，当你突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。不是说在工商局注册了一个“公司”，就是办企业；不是说有一个好的创意，资源的获取、组织都不考虑，公司就可以发展起来。经营一个企业，管理一个公司，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织起来才具有竞争力。

任正非当然是清醒的，他认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言当然是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则把大家整合起来，同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。

1.2 两端徘徊

组织的运行依赖一套成型的活动方式或规则。这些活动方式或规则最终形成的就是“组织模式”。在现代管理史上，侧重以等级管理来组织资源和管理活动的传统等级模式，一度是极为盛行的组织模式。典型的等级式组织模式有直线型组织模式、职能型组织模式、事业部制组织模式等。在等级管理模式下，命令必须按等级由上而下传达；信息按等级由下而上传递；上级监督和指导下属，底层人员听从命令，工人不参与设计他们自己的工作过程。

与等级管理模式相对的是人本管理模式。人本管理模式是以人为中心的组织模式，强调人在企业发展过程中的突出地位。华为最初更倾向于这种模式。由于华为公司身处一个强调人的创新力的行业环境，且在创业之后的很长一段时间里，其领导人任正非都非常看重“个人”（管理者和员工）本身的能动性和自觉性——今天仍然如此——华为最初的组织模式或多或少带有一种“人本管理”的特性。

这种倾向于放松的组织管理模式对创业、创新型企业是重要的。但是，在华为的实践中也看到了不足——它也使华为内部陷入了无组织状态：项目的运作可能显得十分随意，通常并不会预设可行的计划以及技术标准；设计人员可能各行其是，只对每个产品进行设计，不考虑后续生产的实现度，由此造成极大混乱和成本浪费……过于追求“人本”的随意性管理，使得华为的组织管理风险难以控制和预防，最终完全陷入一片混沌状态。这恰恰是华为早期组织管理模式的弊端所在。

为了消除混沌状态，解决这些弊端，任正非和华为高层开始尝试设计华为的组织模式：将等级管理模式导入内部，在运作过程中进行层层运作沟通和结果确认，强化组织结果可控性。伴随着这种组织模式更迭，华为的规范化管理也就此启动，人们展开了进一步思考：如何组织才能保障产品输出结果？

毫无疑问，更新换代后的组织模式迅速见效，“层层确认和协调”使得组织行为结果的可控性大幅提升。然而，看得见的效果使得人们更加追逐“确认和协调”，甚至变得胆小：没有人敢为项目拍板了！人们不敢承担责任了！

2010年，华为的一位友商兄弟曾为此大为抱怨：谈一件事情，前后谈了三天，华为主管们的汇报计划一份又一份往上递交，最终却没有得到一个确认结果。也就是说，华为内部人员采用等级管理模式，通过大量“确认和协调”行为，将责任推到自己的上一级！原本为了规范管理和强化结果控制的组织模式变革，在“度”的失控状态下，反而成为华为公司发展的掣肘点。

今天的管理者会发现，我国的大部分企业，尤其是中小企业，其管理往往是在控制与放权之间摇摆不定，其遭遇的各种组织问题与华为最初的状态何其相似。毫无疑问，任何一个企业都必然需要一套组织规则以及相应的活动方式。关键是：这种组织规则与活动方式应该遵循何种方式得出来呢？华为又是怎么做的呢？

1.3 组织要考虑什么

事实上，组织模式的最初选择，以及其在后续应用中的适用性考量，都需要从制约因素开始。可能对组织管理造成制约的因素有很多，比如，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制等都会给组织管理带来不同的影响，自然其适用的组织模式也会随之有所差异。

（1）经营战略。

经营战略对组织模式的制约力是最强的。组织模式必须服从于经营战略的指导，并随着经营战略的变化而作出调整。通常，企业在初创阶段，其战略重点是扩大组织规模，因此不需要极为系统的组织结构模式，但部分企业也会设立职能部门，以协调各项工作的开展。当企业进入快速发展阶段时，其战略重点是拓展业务，占领市场，此时就可以采取等级管理模式，以自上而下的形式来规范管理，进一步扩大组织功能，并掌控组织效果。

华为的研发组织模式即在很大程度上受到经营战略的影响。在华为创立之初，华为的业务开发聚焦于国内市场的程控交换机。在这种经营战略下，华为的首要任务是所有部门集中力量去开发同一类产品。因此，华为采用了职能式研发组织模式，职能划分明确，各部门各司其职。而到了1995年，华为开发的程控交换机在中国市场呈现火爆状态，华为的经营战略开始倾向于向国际市场拓展。于是，其研发组织模式开始向矩阵式研发组织模式发展，力图打破过去的部门设置，实行项目管理模式，设立跨部门矩阵组织，以便适应差异化的外部战略环境。在这种组织模式下，职能与项目操作交叉，根据实际需求随时组建新的项目组织，面向市场的灵活性更强。

（2）企业规模。

企业规模较小时，管理工作量相应较小，为管理服务的组织结构自然也相应简单；而当企业规模逐步扩大，管理工作量也会随之增大，需要设置的管理机构势必增多，各机构间的关系也会日益复杂。也就是说，组织的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增加的。

华为最初创业时只有几十个人，组织管理较为随意。因人员数量较少，矛盾冲突比较容易化解，冲突本身也并不明显。然而到了1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，华为由此进入高速发展阶段。此时，华为的人员数量达到1200人，而到了1996年人员数量达到2400人。人员数量激增使得内部管理混乱状态加剧。如果华为仍然延续过去的组织模式，势必给企业组织运营带来诸多障碍。跳出规模因素对组织管理的负面影响，也是华为设计弱矩阵型项目研发组织模式，并制定《华为公司基本法》的起源。

（3）技术特征。

再说说技术特征。技术特征主要涉及技术复杂程度和稳定程度两方面内容。

技术复杂程度决定了组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模、管理层数量、管理跨度、管理人员与技术人员比例、生产经营活动特征等一系列因素，这也造成了企业在组织模式方面的差异。

技术稳定程度决定了组织结构模式的选择。对于变革小且相对稳定的技术，宜采用机械式组织模式；对于多变而不稳定的技术来说，采用有机式组织模式最为有效。

华为所在的电信行业，几乎每隔三个月便会发生一次技术革新，所以华为公司必须积极采取应对措施，而这就需要一个形式灵活的有机式组织结构来辅助应对并实现这样的技术改变。在传统的机械式组织模式下，职能分工略显臃肿，部门协调的默契度亦有不足。况且华为将战线拉得较长，在海外拥有很大的市场，如果其一味选择臃肿、复杂的机械式组织模式，势必难以应对复杂的变化。因此，华为不得不面向市场需求，不断摸索更有效的有机式组织模式。

（4）管理体制。

管理体制是指企业决策的形成和传递的形式。在一定的管理条件下，管理体制的制约力量是不可小觑的。比如，以行政手段为主的管理体制，它通常强调企业组织模式与政府机构工作的对接，企业内部工作对接非常精准。但是，这些要求一旦处理不善，又极易造成机构臃肿、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高且市场适应能力较差。特别是在市场环境复杂多变的时候，如果中下层管理人员缺少随机处理权，那么企业的适应力将难以匹配环境变动。

华为的管理体制也一度给组织带来极大的问题。在华为公司发展进入一个阶段后，华为部分主管开始习惯于以领导为中心，只对上层领导一人负责，而上层领导一人对业务负责。与此同时，这种体制还会导致人们吝于探索企业真正需要、真正适用的管理方法，只想着把领导糊弄住，报告写得好便可以含混过关，最终严重影响对实际业务的聚焦，最终形成了官僚习气。

最典型的事件就是网络上对徐三年的讨伐。不可否认，徐三年确实为华为作了很多贡献（不少研发制度都是他思想的结晶），但是其管理实践中过度强势导致下属怯于如实反馈信息。于是，在组织内部汇报作假盛行，组织根本无法有效评估决策或制度所取得的实际效果，最终使得民怨沸腾，得不偿失。事实上，这也是徐三年从研发部黯然离任的根源所在。

毋庸置疑，在任何企业中，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制对组织模式的制约都是始终存在的，而企业针对这些制约因素探索适宜的组织模式也是时时刻刻要做的。华为也是如此。

1.4 持续的探索

在一次次的管理实践中，华为瞄准一系列可能制约组织发展的因素，不断地进行组织模式探索：从职能型组织模式，到弱矩阵型项目组织模式，再到强矩阵型项目组织模式，体现出了华为组织模式发展变迁的三个主要阶段。

第一阶段：职能型组织模式

从创立之初到1995年，华为与很多企业一样，采用的是职能型组织模式，职能分工明确，管理者认为这样的组织模式可以帮助企业实现规范化的管理。毋庸置疑，华为人都在努力做好自己手头的工作。然而，不可否认的是，人们的思维认知却始终停留在各自为战的状态：产品设计人员只知设计而不知生产过程，各部门只履行自己的职能，而不顾及整个项目的成本、质量等。这种情况造成的后果表现为华为的产品问题、缺陷非常多，企业成本被无端浪费，甚至高达30% 的收入被用于“救火”。

第二阶段：弱矩阵型项目组织模式

鉴于职能型组织模式的弊端，华为开始向弱矩阵型组织模式过渡。1995至2000年，华为的组织结构虽然未出现太大变化，但开始设置职能经理（FM）岗位，全面负责整个项目的系统工作，有计划、有控制地实施组织管理，项目管理模式由此初具雏形。在实施过程中，FM对涉及本部门的任务负关键责任，并作出关键决策，因此使得华为公司的业务拓展速度和质量水平在此阶段有了很大的提高。弱矩阵型组织模式如图1—1所示。

第三阶段：强矩阵型项目组织模式

2000年之后，华为的职能组织结构明显被打破，建立了大量的跨部门矩阵组织，这使得华为产品在全球市场的竞争力得到了大幅度的提升。这种组织模式具有以下特点：

①项目经理在任务管理中发挥主要的、直接的作用。

②项目组组员完全代表相应的职能部门行使权力。

③项目经理和成员在项目中承担主要责任，并对等行使权力。

④职能经理对新建立的临时部门提供支持，而不是干预、决策。

强矩阵型组织模式如图1—2所示。

为了辅助强矩阵型项目组织模式的推行，华为也发展了一套完整的组织哲学。这套组织哲学由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。了解华为的人知道，这些组织主张和落实构成了华为不断向前发展的驱动力。

开放式组织理念 是指以开放的心态对待组织发展，这种理念要求华为“走出去学习”、“同行业共享”，要求华为人以开放的意识实施自我管理，以主动的态度来拉动华为的自主成长。

使命驱动 是指华为确立了自己的使命，并围绕这一使命去发展自身。任正非曾多次提到华为的使命：第一个是华为的最基本使命——活下去；第二个使命是面向客户的服务使命，即聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。这两个使命驱动着华为结合市场发展，采取各种有效的措施实现快速发展。

系统整合 是指从企业管控的层面对企业实施综合的、系统的管理。虽然企业发展追求细化、规范化，但这并不意味着数十年固化不变。在华为，组织演变是一种随时可能发生的事情。华为认为，影响组织发展的元素数以万计，那么就需要因应这些元素来随时全方位地自我调整。

学习型文化 是促进企业进步的原动力。作为一个技术创新型企业，不学习就意味着退步、落伍、死亡。所以，华为必须是一个学习型组织。为此，华为进行了多方面的努力——于2005年正式注册的华为大学，为华为人及客户提供了众多的培训课程，使华为人快速掌握所需的技术和管理技能。

自我批判 是指以批判的态度去持续提升自己，不满足于当下的状态。在《刨松二次创业的土壤——关于管理体制改革与干部队伍建设》一文中，任正非指出，社会是会自动产生惰性的，而不是自动产生创新，领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。各级主管和员工要勇于面对过去存在的问题和失误，这样才能不断进步。

在实践中，华为在自身组织决策方面的坚持非常多。拨开繁杂的各类管理元素，我们发现：恰恰是这五大组织哲学作为华为组织模式下的支柱，促动着华为公司健康有序地持续向前发展，并成为世界上知名的通信设备商。下面，我们来感受一下华为这五大组织哲学的魅力所在。