第二章 领导者真正需要的信息

利用信息资源的第一步是获取信息。

那么领导者需要什么样的信息?什么样的信息对领导者最重要?

@ 降低成本的信息

成本核算是降低信息成本的有效方法。

传统的成本核算是由通用汽车公司在70年前发展起来的，它假设全部的制造成本等于各项业务成本之和。它的基本前提是将产品制造看成一个整体的过程，从原材料和零部件抵达卸货码头直到成品送到最后用户手中仍未完成。因为售后服务也是产品的成本，因此要考虑在内，即使是由顾客自己付钱。

传统的成本核算是完成某项工作的成本，以业务活动为基础的成本计算则还要统计不做这项工作的成本。在传统的成本核算中，不可能也从未得到过统计的“不做”的成本，它常常等于甚至超过“做”的成本。这样一来，以业务活动为基础的成本所给出的不仅是可靠的成本控制，它还进一步给出了业绩控制的方法。采用这种处理方法，以业务活动为基础的成本计算有助于大幅度降低制造成本——在某些情况下可能高达1／3，甚至更高。

以业务活动为基础的成本计算首先从服务业中发展起来。因为传统的成本核算方法根本不能适用于服务业。这并非由于技术上的困难造成的，而是因为传统的成本核算有错误的假设。

其一是作为传统成本核算基础的固定成本与可变成本的区别，在服务业中没有任何意义。

其二是传统成本核算的所谓劳动力可由资本来代替的假设在服务业中失灵了。由于这两个原因，服务企业不得不按全部业务统一计算成本。这正是以业务活动为基础的成本计算法的起始假设。

正是服务企业对服务成本的重视导致现今的以业务活动为基础的成本核算的产生和对服务业成本的清醒认识。

以业务活动为基础的成本计算法可以揭示——至少是试图揭示——任何一个个别的业务活动在成本和收益上的变化对整体经营业绩的影响。如果美国的三大汽车公司采用了这种计算法，那么折扣大战的危害很快就可以得到揭示。事实上，日本人早就开始以某种形式应用以业务活动为基础的成本计算法——尽管还非常幼稚——丰田、日产和本田更了解怎样用打折的方法同美国汽车公司竞争，从而保持他们的市场份额和利润。

○了解经济链的成本

毫无疑问，现代的企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须了解企业内部各项活动的成本。但是，仅仅了解各项业务活动的成本还不够，要想在日趋激烈的全球市场竞争中取得成功，企业还必须了解其全部经济链条的成本并同这一链条上的其他成员共同工作以达到控制成本和创造最佳收益的目标。由此出发，公司开始从只计算本组织内部的成本转向统计整个经济过程的成本。在整个经济的链条中，即使最大的公司也只不过是其中的一个环节。

丰田公司在这方面也许是最有名的例子，它完全了解并管理着它的供货商和分销商的成本。通过关系网络，丰田将整个制造、分销和售后服务的总成本作为同一个成本序列加以管理，而将资源准确地投向成本最低、收益最高的方向。丰田的这种做法并非它的独创。事实上，对整个经济成本序列进行管理是由通用汽车公司的杜兰特发明的。因此，本田与通用之间的竞争表现为两条经济链——本田与通用以及它们各自的制造厂、供应商、分销商、服务机构组成的链条——之间的竞争。由于丰田更能控制整个经济的成本，丰田最终打败通用。

丰田的胜利进一步说明了经济链成本法的价值。事实上，几乎所有效仿通用汽车公司的企业都取得了巨大成功。

西尔斯百货公司是第一家效仿杜兰特的企业。早在20年代，它就同供货商签订了长期合约，由此获得了价格上的优势。这样，西尔斯在产品的设计阶段就开始同供货商取得联系，从而得以理解和管理全部的成本序列。公司因此在数十年里保持了无可匹敌的成本优势。

在30年代早期，总部设在伦敦的马狮百货公司效仿了西尔斯的方法，取得了同样显著的成效。20年后，以丰田公司为首的日本企业，研究并仿效了西尔斯和马狮公司的经验。到了80年代，沃尔—玛特公司在此基础上更进一步，让供货商把产品直接储存在商店的货架上，此举大大减少了库存商品的数量，使传统的零售业成本下降了约1／3。

虽然能够做到这一点的企业不多，但从整体上对经济成本进行管理已经日益成为企业管理中不可或缺的手段。当前，由于成本导向的定价法正在被价格导向的成本法所取代，工商界出现了一股强大的要求采用经济链成本计算法的浪潮。西方公司的传统作法是，先定出成本，再加上预期的利润，就得出了该产品的价格。这就是成本导向的定价。在实战中，西尔斯和马狮公司早已转向价格导向的成本，这意味着在产品的设计阶段就根据顾客愿意支付的价格决定可以容许的成本。直到不久前，能够按照这一原则经营的企业仍然为数寥寥。时至今日，价格导向成本法已经成了商界的铁律。日本人当初第一次采取这种策略是为了扩大出口。现在，沃尔—玛特和全美国的折扣店、日本人和欧洲人都采纳了价格导向的成本法。克莱斯勒最新车型和通用汽车土星系列的成功，皆得力于此。前些年名噪一时的邯钢经验也是如此，但是，只有当公司能够了解和管理经济链的全部成本之后，它们才可能实行以价格为导向的成本计算法。

当然，对绝大多数企业来说，实行经济链成本法都要经过一段痛苦的过程。它要求依存于整个链上的各家企业能将各自的会计系统统一起来，至少要满足相互兼容的要求。会计业务向来是各做各的，而且每家企业都坚信，只有自己那一套才是可行的。更为严重的是，经济链成本法要求各家企业分享信息，而即使在同一企业内部，人们也习惯于抵制分享信息的要求。

尽管面临着这些挑战，今天的企业还是可以找到实行经济链成本法的机会的，正如宝洁公司的经验所证明的那样，它仿效沃尔—玛特同供货商发展密切关系的做法，宝洁公司已经开始同全球范围内负责大宗产品批发的300家大型零售商分享信息，为实行经济链管理创造了条件。

尽管有种种困难，经济链成本法的实行毕竟是大势所趋。如果不能迎头赶上，那么即使是最有效率的企业也将在成本方面面临极为不利的形势。所以，国内的海尔、康佳等企业在构建完各自的链条网络后，纷纷采用经济链成本法。

@ 二、增加收入的信息

企业领导者的根本职责在于创造财富，只有收入才会使成本显得有意义。因此，领导者不光要了解可以降低成本的信息，更要掌握有助于他作出经营决策的信息。根据彼得•杜拉克的研究，企业领导者需要以下四组判断工具：基础性信息、生产力信息、竞争力信息和稀缺资源配置的信息。

1．基础性信息

最古老和最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性预测，还有一些标准计量工具，诸如流通库存与新车销售比率、债券利息的收益率、过期6个月的应付账款的比率、应付账款总额和销售数字等。

2．生产力信息

企业诊断的第二套工具用于计算关键资源的生产力。其中一个最古老的指标——二战时期开发出来的——测量的是劳动力的生产力。目前，我们在测量以知识为基础的工作和服务性工作的生产力方面正在取得缓慢的进步。然而，仅仅计量工人的生产力，不论是白领工人还是蓝领工人的，已经不足以提供充分的生产力信息。我们需要的是“全要素的生产力”的数据。

这可以解释为什么EVA(经济附加值分析)会渐渐流行开来。EVA分析基于一些我们久已熟悉的东西：我们称之为利润的、归属于股东权益的那部分金钱往往根本就不能算是利润。除非企业的利润超过了资本的成本，否则这家企业根本就是亏损的。在对全部成本，包括资本成本的附加价值进行计算的基础上，EVA事实上披露了全部生产要素的成本。EVA本身不能告诉我们为什么某项特定产品或服务能够产生附加价值，也不能告诉我们应该怎样解决这些问题。但它提供了我们应当知道的东西，并且告诉我们是否应当采取补救措施，EVA还可以应用于发现哪些方面做得好。最新引进的用于获取生产力信息的工具是基准法——将自己的企业同本行业中最好的企业进行对比，或者更进一步，同本行业中每一项最佳指标进行对比。基准法的合理假设在于，只要有一家企业能够做好，别的企业也应该能够做好。另一项同样正确的假设是，至少要同本行业的领导者保持同一水准是企业拥有竞争力的先决条件。EVA和典范法一起构成了测度和管理全要素生产力的诊断工具。

3．竞争性信息

第三套诊断工具是用于处理竞争的问题。我们已经知道，所谓领导能力是基于一种核心竞争力之上的能力，它可以将市场或顾客的价值同生产商或供货商的特殊能力融和起来。问题在于如何区分已有的核心竞争力和为了追求和保持领导地位必须具备的能力呢?怎样判断自己的核心竞争力是在提高还是在衰退?或者，如果它仍然是所需要的核心竞争力，那么应当做哪些改进?

第一步是仔细地追踪自己和竞争对手的表现，特别注意在业绩可以预期的领域中所出现的意外的成功和意外的挫败。成功可以表明市场所看重的东西和它的回报，表明企业在哪一方面具有领导优势，而没有取得成功则应当视为市场正在转变或企业竞争能力弱化的第一个信号。

这种分析可以帮助企业尽早发现机会。例如，美国一家工具制造商在仔细考察某项意外的市场成功之后，发现一些日本机械工厂正在购买他们生产的高技术和高定价的工具。尽管当初这些产品并不是以他们为对象设计的，也没有做有针对性的促销。由此，该公司认识到自己的一项新的核心竞争力：日本人之所以被这些产品所吸引，是因为它们尽管在技术上极为复杂，但却很容易保养和维修。他们将这一发现贯彻到设计工作中去，取得了在美国和西欧的小型工厂和机械工厂市场上的领导权，从而开发出一些在此之前几乎从未涉足的巨大市场。

企业的核心竞争力各不相同。可以说，它们就是企业人格的一部分。但是，任何一个企业都必须拥有同一项核心竞争力：创新。每家企业都应该掌握一种记录和评估其创新表现的方法。在那些已经实行了这种作法的企业中，工作的起点不是公司自身的表现，而是在一段给定期间里全行业所完成的创新活动。其目的是确定究竟哪些创新活动是真正成功的，其中有哪些是我们做出的。

4．资源配置的信息

管理创造财富的现代企业所需要的最后一项诊断信息是稀缺的资源配置方案，包括资本和人才。经理层所掌握的任何信息必须借助这两项资源才能转化为行动，它们决定了一家企业经营得是好还是差。

70年前，通用汽车公司开发出第一套用于决定资本配置的系统性方法。今天，事实上每一家企业都拥有一套资本配置的程序，但却很少有人能够正确使用。公司在评估自己的资本配置计划时总是分别考察下面几个指标：投资回报率、回收周期、现金流量或现值，但我们在很早就已经知道——早在30年代前期——这不是正确的方法。公司在评估投资项目时必须同时考虑上面四项指标。在60年前要想做到这一点可能意味着不可思议的工作量，但在今天，只要有一台笔记本电脑就可以在几分钟内取得结果。

同样，早在60年前我们就已经知道，不能孤立地仅仅评估一项投资方案，相反，应当选择机会和风险比率最理想的项目。这就需要准备一项资本配置的预算以展示潜力的机会——而绝大多数企业恰恰没有这样做。然而，最为严重的是，大多数资本程序中甚至没有考察两项最关键的信息资料：

*如果投资项目失败，未能取得预期成果怎么办?出现这种结果的可能性往往高达60％。这会对公司造成严重损害吗?还是只不过像被蚊子叮了一口那样无关大碍?

*如果投资是成功的——特别是当它比我们预想的更为成功时——我们应该做什么?在土星车系取得成功后，通用汽车公司里好像没有人问起公司应该再做何投入。结果，公司将因为无力从财务上支持该项目而毁掉自己的成功。

此外，一项资本配置请求应该规定具体的时限。一旦时限届满，就必须对成果进行报告和分析。将资本配置的业绩同审批时方案中的承诺和预期进行对比，是提高企业经营水平的不二法门。

当然，资本只是企业所拥有的诸多关键资源中的一项，而绝不是最稀缺的一项。人才是任何一个企业最感到稀缺的资源。在企业中，往往如此，我们既不知道在任命时要求被任命人达成何种目标，也不知道事后应该怎样系统地评估这一任命的成交。要想创造财富，经理们必须像调度资本一样精心安排人事任免。此外，对人事决策的成果也必须以同样认真的态度加以记录和研究。

○获取外部信息

以上我们讲述了关于企业的四个方面的信息。这些信息只能告诉我们目前企业的状况，只能用于反映和指示层面的操作。为了企业战略发展的需要，我们还要寻求关于企业外部环境的系统化的信息。

企业为了增加收入，不仅要了解自己，更要了解市场、顾客和非顾客的有关信息，还要了解本行业中其他行业的技术，国际金融以及变化中的世界经济，因为企业的业绩只能存在于上述领域中。惟一能为企业带来利润的是手持货币的顾客。有时，在企业以外会发生重大的变化。零售商可能会对到他店内购物的消费者有相当深入的了解。但不论这是一家如何成功的零售商，它也只能占有一小部分市场，未在此购物的顾客还是占了大多数。根本性的变化开始总是发生在这一巨大的非顾客群体中，直到后来产生重大的影响。

不是所有的外部信息都是有可能设法取得的。但是，就算这些信息都有现成的，许多企业还是视若无睹。导致企业失败的一个重要原因是人们想当然的心理——税务、社会立法、市场表现、分销渠道、知识产权和其他许多方面都应该是我们所想像的那样或至少表现为合理的情况。在60年代，许多美国公司甚至都没有咨询当地的劳动立法就进入了欧洲。欧洲企业在进入美国时情况也同样好不到哪里去。90年代，日本在加州不动产投资方面所遭遇的失败，其中一个重要的原因就是不了解区域规划和税法方面的基本事实。

一套充分的信息系统必须包含帮助经理挑战上述假设的信息。它应该引导他们提出正确的问题，而不仅仅是向他们提供可以想像得到的报告。这首先意味着，假设经理知道他们需要何种信息；其次，他们要能够定期取得上述信息；最后，经理还要将这些信息系统地结合到他们的决策活动中去。