地勘企业改革与管理研究_三、不得不说的组织结构体系在线阅读-QQ阅读

所谓组织结构，就是企业组织内部对企业活动进行的正式安排。

企业的组织结构有广义、狭义之分。广义的组织结构包含狭义组织结构，同时加入了经济联合体与专业化协作等，而地勘企业的组织结构通常是指狭义的组织结构，就是在相关理论的指导下，通过组织设计而形成的内部各个层次、各个部门的构成。

在19世纪末20世纪初，西方的大企业大多采用按照职能划分部门的“U”形企业结构。这种组织结构的特点是按照职能划成若干部门，各个部门间都是相互合作，且由领导直接进行管理的。这种集中控制和统一指挥能最大限度地发挥作用，促进企业运行效率的最大化。

20世纪初，亨利·福特创建了著名的“汽车生产线”，他本人因这项创举而赚得盆满钵盈，公司也享誉全球。

其实，福特的做法很简单，就是给公司的每位员工都分配了独特的工作。比如，一部分员工只负责装左前胎，一部分员工只负责装右后胎，一部分员工只负责安装左后门等。

福特通过将工作细化的方式，让每个人都切实为自己的工作负责，逐渐形成了标准化的任务，福特没有培养全能员工，利用技能相对有限的员工，几乎短时间内就造出了一台汽车。

从福特的经验我们不难看出，员工从事专门化的工作，能有效提升生产效率。企业也用专业化的组织结构将劳动进行分工，从而更好地提升企业效益。

所谓组织结构，就是企业在设置部门、规划职能和运行运转中最基本的结构依据。地勘企业将组织结构体系架构起来，就能以一种决策的方式，管理和协调各部门分工合作。

没有组织结构的企业必将疏于管理，造成一盘散沙的局面，而组织结构不合理，也会阻碍企业的正常运作，滋生各种问题。因此，地勘企业在设计高效、科学的组织结构时，一定要达到“1＋1>2”的合理运营状态，最大限度地释放企业能量。

目前，不少地勘企业都在不同程度上，受到组织结构不合理所带来的困惑与损失。比如，管理层决策错误、组织部门臃肿、责任划分不清、部门间相互推诿扯皮甚至互相掣肘等。这些内耗问题都会让地勘企业蒙受损失，若想有效治疗此类企业病，对组织结构体系的变革迫在眉睫。

那么，地勘企业应当如何设计自己的组织结构体系呢？我们可以参考以下三种模式。

所谓扁平式结构，就是通过大量的个人学习，尤其是团队学习，在企业形成一种学习的氛围，让员工在学习型组织中获得提升。

智慧型结构又称作业“C管理模式”，这是一种“以人为核心”的“人形”组织结构，就是让管理者将“以人为本”的管理思想融入组织结构中，以便赋予企业更大的灵活性与应变能力。

金字塔型结构是企业常用的组织结构，它包括5种小金字塔模式。

直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其特点是从上到下实行垂直管理，下属员工和部门，只接受上级的指令做事。在直线制下，企业出的任何问题，都是由各级主管负责人承担。但直线制只适合规模较小的企业，对于地勘企业这种生产技术和经营管理比较复杂的企业来说，直线制显然不适合。

职能制组织结构是除了主管负责人外，还需要设计一些辅助职能机构，协助主管进行管理工作。这种职能部门大多起辅助作用和监管作用，但容易造成指挥混乱、责任推诿等问题。

直线—职能制，又被称作直线参谋制，或者生产区域制。它是在直线制与职能制的基础上，吸收两种形式的优点而建立的。因此，直线—职能制也是当前地勘企业应用最多的组织结构。

模拟分权制与直线—职能制的结构形式类似，不同的是，模拟分权制能够调动各个生产单位的工作积极性，有效解决大规模企业不易管理的问题。但其缺陷是各个生产单位之间的信息沟通有困难，这会导致总部在决策权力上存在缺陷。

矩阵制是按照产品（项目）划分横向领导关系的结构，因此被称作矩阵组织结构。它适合一些重大攻关项目，尤其适用于以开发与实验为主的企业，如科学研究所等。

具体来看，目前我国地勘产业的大部分企业组织体系，大多由以下6个部分组成：地质勘探板块、矿业开发板块、工程施工板块、地理信息板块、新兴产业相关服务板块、海外业务板块。

地勘企业的架构设计其实并没有什么固定的模式，因此，管理者需要根据各自企业的具体生产技术特点，以及内外部条件的不同来具体设计组织结构体系。

因此，组织结构变革应该解决好以下四个结构：

职能结构：没有哪项业务的成功运作，是只靠一项职能就能发挥作用的。因此，管理者在设计组织结构体系时，需要明确企业到底需要多少种职能，并且将各个职能的规模，以及职能间的关系进行确定。

层次结构：层次结构就是各个管理层次的构成，也就是说，管理者需要确定，组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构：所谓部门结构，就是指各个管理部门的构成，管理者需要确定，组织在横向上需要设置几个部门。

职权结构：就是企业各层次、各部门在权力与责任方面的具体划分。

只有将组织结构体系率先明确，才能保证地勘企业的管理制度顺利推行。