在新形势下企业经营者如何应对

现在国家开始执行新的五年计划，进入了一个新的发展时期，面临新形势、新任务，企业经营者应该如何应对？我的看法是：

第一是要加强战略管理。

任何企业都像一艘航行在大海中的船只，它需要定位、定向、续航。当然，这只是一种比喻，而我所说的大海是指市场经济海洋，企业在这样的大海中航行就需要依靠战略管理的载体来完成航程。

战略管理首先要对自己企业加以定位。一个企业的发展和国家发展一样是分阶段的，一般都要经历成长阶段、扩张阶段和成熟阶段。那么，企业究竟是处于哪个阶段？这必须定个准确位置。阶段划分是有其自身规律的，不能违背，在这方面我省一些企业有过沉痛教训，应该认真汲取。

再有，当前改革开放正处于新的起点，由市场机制配置资源的作用正在不断增强，国家发展方式也正在转型，在这种情况下，摆在企业面前的重要课题是，必须采取得力措施积极应对市场变化和产业升级，以及环境制约和资源约束的挑战。

一个企业的健康成长是与自己所处在的行业有着必然联系的。就以能源工业来说，近年来，整个行业出现了市场形势旺盛，尤其是石油工业由于油价暴涨，利润丰厚，2000年时，国际油价每桶一直在20美元左右徘徊，而2008年一度涨到140多美元，短短几年时间竟然翻了几倍。许多人都认为，这并不是供求关系造成的，而是有许多不正常因素在起作用。因此，在这种情况下，石油企业的经营者需要保持清醒头脑，要充分认清在高油价之下可能被掩盖起来的各种矛盾。要多从企业内部分析找出薄弱环节，采取有效措施加以克服。其他企业也都应该如此。

从经济学角度来说，有两种原理（也叫法则）可以作为分析发现矛盾和薄弱环节的工具。一种叫“木桶原理”，企业生产能力的大小，并不是由企业整体来决定，而往往是由企业大系统中的少数子系统来决定，木桶的最低板块就有如这子系统。也就是说，盛水多少不是由最高板块来决定，而是取决于最低板块，这就是主要矛盾，或叫作薄弱环节；第二种原理是“琐碎的多数与重要的少数原理”。上世纪初，有一位犹太人发明了宇宙大法则，这就是若画一个正方形，再画出其内切圆，圆的面积与正方形所剩余的面积之比为78∶22。根据这一法则，意大利学者维弗烈度进一步提出了一个琐碎多数与重要少数原理（也就是80∶20）。这个原理说明，在任何特定的群体中，重要因子通常只是少数，而不重要的因子总是多数。因此，只要你控制了重要少数也就控制了全局。管理企业一定要懂得而且要善于运用这两种原理。其实毛泽东早就运用更简洁的语言说明了这一道理，他教育我们要学会抓主要矛盾，并形象地说，牵牛要牵牛鼻子。

还有，当前企业在体制、机制和环保等方面都存在不能适应国家经济发展转型的问题，自己如何尽快走出高消耗、低产出、高污染这种生产方式，在这方面不少企业领导缺乏战略眼光，仅凭过去的狭隘视角和经验观察问题、进行管理，这是很危险的。一定要千方百计地去提升管理水平，增强企业核心竞争力，寻求新的利润增长点。使自己保持可持续发展之优势。

第二是要高度关注规模效益。

规模效益是指所有投入量成比例地增加时所形成产出的增长率。或者说，由于规模变动引起的产量变动。一般地说，当生产规模发生变动时，规模效益有三种可能性，一是规模效益递增；二是规模效益递减；三是规模效益不变。

生产规模过小，一般来说效益比较低、不经济，但是如果无限扩大，把生产规模搞得过大，也可能出现效益递减。因此，西方经济学指出：每个企业都有一个“适度规模”的问题，这就是规模效益，它对科学管理和提高效率至关重要。

管理企业要讲求规模效益这并不是新问题，甚至也不是现代经济学所要研究的问题。早在17世纪，英国经济学家、教育家、哲学家亚当·斯密就曾经指出：“在市场规模不断扩大的条件下，有可能形成广泛的国际分工和更高的生产率。”他把规模经济称之为一块“宝地”。

几百年来，世界各国经济学家和企业家都辛勤致力于从理论上和实践上发掘这块宝地。他们得出的共同结论是：随着生产和销售经营规模的扩大，生产要素投入量的增加，只要生产要素投入的价值量小于产出的增加量，经济效益就呈递增趋势，企业就可以继续扩大生产和销售经营规模，直到边际成本和边际收益相等时，就能够实现利润最大化；当企业生产要素的投入量继续追加时，边际效益呈递减趋势，这时企业就应该维持原生产规模，直至缩小生产规模，这也就是说，企业规模的变动，应以平均成本达到最低点为界限。如果生产规模继续扩大仍能使平均成本下降，则生产规模扩大是合理的，这一规模扩大过程可以一直持续到平均成本达到最低点之时为止。尤其企业处于扩张阶段时必须充分把握好规模效益的原则。

第三是要高度重视企业文化。

企业文化是企业行为准则和行动纲领在人们的价值理念上的反映，一个成功的企业只有当它拥有先进的企业文化时，才能保证企业沿着既定的目标发展，广大员工才能始终保持良好的形象。一句话，企业文化是企业活动和生命力的主要保证，是增强企业竞争力的重要源泉，也是企业成熟的重要标志。

企业文化在西方企业中早已有之，而现代企业文化理论则产生于20世纪70年代。当时，美国企业竞争力大大减弱，劳动生产率下降，而与此同时，日本经济却发展迅猛，企业活动力增强。他们经过认真考察，发现日本企业成功的原因之一在于重视企业文化。于是美国许多企业开始学习日本企业的成功经验，坚持企业文化理念，加强企业文化管理。

现代企业文化的主要目标是：

①坚持以人为本，做到尊重人、依靠人，依靠企业文化和企业文化管理，培育员工树立统一的价值观体系和企业精神；

②利用统一的目标和激励机制，提高员工自强有为的信心；

③开展生动活泼的文化和体育活动，营造人们欢快心情；

④培育广大员工增强归属感、自豪感和依托感；

⑤树立企业具有自身特色的品牌形象。据我观察，我国一些企业大都不太关心企业文化，或者只求表面上形式上的所谓企业文化外壳，找一些咨询机构给拟定几句口号就名之为本企业的企业文化，而没有从实际内涵和实际活动上去下功夫。

我们一定要把企业文化纳入企业战略管理范畴，列入企业管理具体内容，把它视为生产力范畴和企业竞争力范畴，渗透到企业各个领域，要加大对这方面的投入，这样才能跟得上时代步伐，使广大职工始终保持蓬勃向上、勇往直前的精神。

第四是要高度关注企业“软福利”。

西方经济学中有一个学科叫作“企业福利经济学”，不少国家根据这一学说实行了福利政策，他们的企业大都依据这一理论和政策延伸出“软福利”。

据报刊介绍，在上个世纪80年代，美国著名的《财富》杂志组织了一次有数万名职工参加的评选最受欢迎的百家公司活动。随后，他们又跟踪调查分析这百家公司成功的原因，结果发现它们不仅在经营理念和经营管理上领先于其他企业，而且普遍关注企业“软福利”。

所谓企业“软福利”，看起来可能是一些不起眼的事情，但是它们却是广大员工十分关心的切身利益之事，是关乎企业生产好坏的大事。

不少公司为职工提供免费午餐、定期组织员工出外休闲旅游、举办内部的文娱活动，组织各种文化文艺组织，开展企业体育活动，组织企业的体育活动组织，甚至在企业内部为员工提供各种服务，包括各种修理服务等。这些事看起来并不起眼，但是它却使企业在严格的制度管理之外，表现出浓郁的人情味，密切企业管理者与员工之间、员工与员工之间的关系，沟通了人们的感情，激发了人们的积极性。

有些企业为什么具有很强的凝聚力，当然有多种原因，但是企业领导人重视这些所谓的小事也是重要原因之一。一般来说，这些领导人多是自身廉洁，一心为群众着想，肯于为群众办实事。甚至在企业暂时遇到经营困难时，他们在狠抓改善经营、开拓市场的同时，也不忘员工的福利之事，所以广大职工才肯出力相助，关心企业、热爱企业。

搞好“软福利”还能起到减轻职工心理压力的作用。现代企业在激烈竞争中，企业领导人有压力，员工同样也会有心理压力。据日本一些大企业调查，他们企业中约有80%的员工患有“职业恐惧症”，而且在大流水线上天天坚持紧张的重复劳动，也会产生厌倦疲劳感。在这种情况下，企业经常组织一些群众喜闻乐见的多种多样的轻松活动，肯定会受到广大员工的欢迎，使他们安心愉快地生产和工作。

第五要高度重视人才培养与选拔。

近年来，有些学者形容世界各国和跨国公司正在进行着一场争夺人才的战争，而且这场战争似乎比人类历史上任何战争都更加激烈。从全球版图来看，这场开始于上个世纪中叶的战争才刚刚拉开序幕。

知识经济时代的确立，让人才成了国家发展的第一资源。知识经济之所以能够成为一个时代的特征，这意味着一个庞大的人才阶层创造了主要国家的大部分生产总值。与传统经济不同，知识经济的社会生产力决定要素不再是机器、劳动力、土地资源等实体物质，而是人的智力、知识、创意、技能等脑力因素，产业价值和利润也大部分流入这一环节，人才资本对于一个国家和企业来说正变得越来越重要。

我国的国家竞争力和企业竞争力为什么还不够强大，根本原因在于人才竞争力不强，尤其是缺乏创新型的人才群体。目前，美国拥有的诺贝尔奖获得者占到世界总人数的44%以上。竞争力强大的跨国公司全世界已超过6万家，它们在全球建有80多万家分支机构，拥有庞大的人才库，特别是优秀的创新人才聚集，这些优秀人才除了本国培养的以外，多是从世界各地挖掘而来的。就以美国的普华永道、安永、毕马威、德勤这4个全球最大会计师事务所来说，它们的业务总收入占到世界百强会计师事务所业务总收入的49.46%，几乎垄断了我国高端审计业务以及企业海外上市的所有审计业务。然而为这四大公司效力的基本上都是中国人，特别是安永华明的数千名员工中95%为中国人，其中相当数量是我国流失之人才。而近年来这种情况已经开始发生变化，以致2008年12月5日的《华尔街日报》发表文章惊呼：“一直以来都是中国向海外输送最优秀、最聪明的人才，而未来该轮到中国从华尔街吸收专业人才了。”企业家们对人才流动的这种趋势应该锐敏地认识到，并要切实把握好这种机遇。

近年来，我国一些企业开始走向国际市场，虽然成功创业的企业不少，但是也有许多企业以失败告终。这是为什么？根本原因在于缺乏具有国际竞争力的人才。

当前，我国正面临产业升级、经济转型的关键时刻，这也正是需要大量人才之时。30年来，我国经济高速发展，让国家和企业具备了完善的硬件基础条件，产业升级则使国家和企业迫切需要高水平的优秀人才。我国在全球化竞争中不能仅仅满足于已成为制造中心，而是要进一步成为知识中心、创意中心，这就必须培养和引进大批创新型的人才，营造创新型企业，当前首要任务是遏制人才严重流失。

各个企业都要确立培养和吸引人才的战略，依照国家政策制定本企业的吸引人才的优惠措施，而吸引人才和留住人才主要方法是靠事业，把事业搞活，让人有事做，这样才能调动人们的积极性；要加强人才研究和掌握人才流动信息，建立自己的人才数据库；要善于塑造本企业的形象和加强企业文化的宣传；要把引进人才放在重要位置，尤其要重视引进经营管理者和顶尖人才。

总之，谁掌握了优秀人才这一制高点，谁就能够在激烈竞争中取胜！

第六是培育企业家精神。

搞好企业要依靠广大职工热爱企业、关心企业，共同为企业出力献策，这是主要的、根本的。

但是，如果没有出色的企业管理者，肯定也不可能办好企业。我所说的企业管理者，包括广大的基层管理者。

作为企业家不能只有其名，而更重要的在于有一种企业家精神。我认为，他们除了要具有对本职高水平专业知识之外，最主要的是开拓创新精神。

法国经济学家萨伊早在1930年就说过：“企业家是冒险家，是把土地、劳动力、资本等要素结合起来进行活动的人。企业家能够把经济资源由较低级的生产力水平转变为较高生产力水平的人。”

我对他这段话的理解是，他所说的冒险家并不是指那种毫无战略观念、只图眼前利益而盲目蛮干的家伙。而是说企业家在市场大潮中经营生产要素、从事企业管理是要承担巨大风险的，但是又要有勇于开拓市场，大胆创新的精神才能夺取胜利。一个成功的企业家必须具有远大理想和顽强毅力。概括地说就是要有理想、有毅力、有作为。

我们在建立社会主义市场经济体制过程中，要培养大批具有这种精神的企业家。如果更具体一点说，一位合格的企业家至少应该具备以下品质：

一是要具有战略头脑和远大抱负，以适应市场竞争的需要。

二是要具有开拓创新精神。要永远勇往直前。要善于把生产要素以最佳方式组合起来，使其很好地运转起来，能够迅速把科研成果转化为实现生产力，保证资本增值。

三是要具有较强的组织协调能力、高超的领导艺术。

四是要经常关心体贴下属，既要严格要求，又要关心热爱。

五是要在政治上远见卓识，时刻关心和了解国家大事，遵纪守法。

总之，经营一个企业有如军事首脑指挥一场大战役，他们首先要进行战略构思、谋划和部署，要妥善周全地分配和使用战争资源，要细致地安排各个战役的战术，特别是在临战中要运用高超的指挥技巧，把战争这部“机器”操纵自如，这样才会取得这场战争的胜利。所以说，企业家同样要把宛如一部“机器”的企业操作运转起来，也一定要具备这种优良素质和高超的指挥才能。企业管理的教科书特别巨大厚重，一个企业家在一生中都要始终去认真拜读它，这样才能在浩瀚的商海中取胜，企业家们努力吧！

（2009年10月）