身价万亿美元的教练

比尔·坎贝尔是一位身价万亿美元的教练。事实上，1万亿美元低估了他创造的价值。他与史蒂夫·乔布斯并肩工作，将苹果从一家濒临破产的公司，打造成了市值高达约1万亿美元的公司。他与拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克并肩工作，使谷歌（现在的Alphabet）从一家初创公司开始一路发展，截至本书成稿时，公司市值已超过8 000亿美元。抛开接受过比尔指导的无数其他公司，仅以上两家公司的市值之和就接近2万亿美元。按照这个标准，比尔堪称世界上最伟大的高管教练。而和传统的高管教练不同，比尔的指导并不仅仅是为了最大限度地提高个人的绩效，他指导的是整个团队。

比尔去世后，谷歌开始通过内部研讨会向新晋管理者传授他的管理原则。所以在菲利普的鼓励下，我们开始考虑写一本关于比尔的书。我们很快就抛弃了写一本歌功颂德的传记的想法。毕竟正如比尔（用他那丰富多彩的表达）所说，谁会想读一本写宾夕法尼亚州霍姆斯特德一个蠢人的生活的书呢？我们不知道这个问题的答案，但我们知道的是，比尔的指导方法、他指导的内容和方式，既独特又格外成功（价值1万亿美元呢！）。这也是当今商业世界需要的东西，因为当下成功的关键，就在于快速而持续地打造具有创新性的新功能、新产品和新服务。

在我们的上一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》里，我们认为，实现这种速度和创新的关键，在于要有一批新型员工，即聪明的创意人才。聪明的创意人才能够将技术深度、商业头脑和创意天分结合在一起。这类人才一直存在，但随着互联网、智能手机、云计算及伴生的各类创新的出现，他们的影响将比以往任何时候都大得多。企业要想取得成功，就必须不断开发出优秀的产品，要做到这一点，就必须吸引聪明的创意人才，并打造一个能够让他们把成功放大的环境。

在为写这本书搜集资料的过程中，在和接受过比尔指导的几十个人交谈时，我们意识到，我们漏掉了商业成功之谜中一个非常重要的部分。在公司里还有另一个同样重要的成功因素：精诚合作的团队。这样的团队可以抛开分歧，为了大家共同的利益贡献每个人的力量，齐心合力地朝着对公司有益的目标迈进。研究表明，如果在工作时知道自己能得到同事的支持，大家就会更专注于自己的工作，工作效率也会更高。相反，缺乏合作和支持也是造成工作倦怠的一个主要因素。

但是，即使身处表现出色的团队的人也会告诉你，团队合作并不总会尽如人意。从本质上讲，这样的优秀团队里都是些聪明、有进取心、雄心勃勃、意志坚定、很有主见、自我意识很强的人。这些人可能可以在一起工作，但他们彼此之间也可能是对手，在职业发展上存在竞争关系。而对于高管级别的人来说，他们往往会把自己主管的部门或其他存在资源信息壁垒的部门对立起来，造成某种“地位冲突”，从而为自己这一方获取更多的资源和荣誉。所有人都希望自己能够更上一层楼，而当个人目标与团队目标平行或者更高时，成功的诱惑就会非常大。最常见的情况是，内部竞争成了工作的焦点，薪酬、奖金、获得认可，甚至办公室规模和地段都会成为攀比的对象。这会带来很多问题：在这样的环境里，自私的人会将利他的人击败。根据几项研究（和我们的常识），“内部”冲突会对团队绩效产生负面影响。

而将个人成功置于团队成功之下的团队，通常会比那些不这么做的团队表现更好。化解内部冲突的诀窍，是把所有“对手团队”聚到一个屋檐下，让他们联合起来，朝着一个共同的目标前进。2013年的一篇论文提出了一套整合对手团队的“设计原则”，例如建立决策和化解冲突的强大机制。但是坚持这些原则是很困难的，如果再考虑到当下管理企业的实际情况，比如快速发展的行业、复杂的商业模式、技术驱动的转变、聪明的竞争对手、极高的客户期望、全球扩张、要求苛刻的队友等因素，实现整合就会变得更加困难。正如我们的同事、谷歌前首席财务官帕特里克·皮谢特（Patrick Pichette）所言，当面对以上所有因素，同时还拥有一批雄心勃勃、很有主见、富有竞争力、聪明的员工时，“公司这台机器里的关系就会变得很紧张”。但这也是件好事，如果没有这种紧张的氛围，你就会逐渐变得无关紧要。但是这种紧张关系会使合作变得更加困难，而合作是成功的必要条件。

平衡紧张局面、打造精诚合作的团队需要教练的帮助。他要指导的不仅是个人，更是整个团队，目的是消除持续的紧张氛围，不断培养合作互助的精神，并确保团队能就共同的愿景和一系列目标达成共识。有时候，教练可能只会指导团队中级别最高的领导者。但要想让效果最大化，教练还要指导整个团队——这正是比尔采取的模式。在谷歌，比尔不仅会当面指导埃里克，他还会与乔纳森和其他人一起工作，并定期参加埃里克主持的全员会议。对于高管来说，这可能是一件很难接受的事情，因为让“教练”参与全员会议和其他事情，似乎是他缺乏自信的表现。2014年的一项研究发现，最没自信的管理者才会害怕接受他人的建议（或者指导）。所以反过来说，公开接受教练的指导事实上是自信的表现。 2010年的一篇文章指出，“团队训练”效果很好，但公司或组织往往不会采用这种办法来提升团队或组织的表现（该文作者把团队训练称为“以目标为导向的变革”）。

比尔会在谷歌的大楼里走来走去，因而认识了很多人。他要指导的不是埃里克等少数几个人，而是整个团队，他也确实让整个团队变得更好了。比尔取得的成就之所以令人惊讶，是因为很少有体育教练出身的人能在商界崭露头角。许多体育教练也写过超出体育运动范畴的书，但成功的体育教练经商成功的却不多。比尔·坎贝尔在职业生涯的头十年执教橄榄球队并不是偶然的，因为橄榄球或许是最棒的团队运动。在橄榄球比赛中，如果队友之间不能很好地协作，球队不仅会输掉比赛，队员也可能会受伤。凭借多年担任球员和教练的经验，比尔明白：伟大的球队需要齐心协力，他也学会了如何实现这一点——不仅能在球场上取得成功，还能应用在办公室、走廊和会议室里。他逐渐掌握了发现团队成员之间紧张关系的艺术，并找到了解决这些问题的方法。

每一支运动队都需要一位教练，而最好的教练能让优秀的球队变成伟大的球队。在商业领域也是如此：在一个技术已经渗透到各个行业、消费者生活的大多数方面，而且速度和创新变得至关重要的时代，任何想要取得成功的公司都必须将团队训练作为其文化的一部分。训练是把能高效工作的个体凝聚成强大团队的最好方法。

问题是，为公司中的每个团队聘请一名教练，甚至只为高管团队聘请一名教练，都是不太可能且不太实际的。做到这一点要面临无数问题，比如在哪里能找到这么多教练？要花多少钱？但更重要的是，这样做行不通。在和几十位曾与比尔共事的人交谈的过程中，我们发现了一些新的、令人惊讶的事情。是的，就像他指导我们一样，比尔也指点过他们，教他们如何处理生活和工作中的许多情况和挑战。通过这些指导，比尔也告诉了他们该如何训练员工和团队，从而使他们成为高效的管理者和领导者。他们一次又一次地注意到，每当自己面对值得关注的新情况时，他们就会问自己：比尔会怎么做？我们发现，原来我们也会这样做：比尔会怎么做？教练会如何处理这种情况？

为公司的每个团队聘请一名教练既不可能也不现实，更不是解决问题的正确办法，因为对任何团队来说，最好的教练是领导这个团队的管理者。要想成为优秀的管理者和领导者，首先要成为一个优秀的教练。职场训练不再是一门专长，如果做不了优秀的教练，你就不可能成为一个优秀的管理者。根据1994年的一项研究，优秀的管理者需要超越“注重控制、监督、评估和奖惩的传统管理观念”，创造一种沟通、尊重、注重反馈和信任的氛围。实现以上目标全部要靠职场训练。

其他许多管理技能都可以授权给他人，但职场训练不能。这就是比尔教给我们的终极奥义。在一个快速发展、高度竞争、由技术驱动的商业世界中，要想成功，就要组建一个能够有效、高效工作的团队，并给它成就大事所需的资源和自由。而高绩效团队的领导者既要是个充满悟性的管理者，又得是个懂得关心他人的教练。在这一点上，比尔·坎贝尔是有史以来做得最棒的。

本书既会讲述比尔指导的内容（他要求别人做了哪些事情），也会讲述他指导的方法（他是如何指导别人的）。我们将比尔指导的内容和方法分为了四个部分：他如何把握管理技能的细节，比如如何开一对一会议和全员会议、如何应对提出异议的员工；他如何与同事建立信任；他如何搭建和创建团队；他如何确保让工作场合充满爱。是的，你没看错，我们说的是“爱”。我们还根据需要，引用了部分支持比尔的教练手段的学术研究和文章。比尔指导的内容和方法可能看起来简单，因为它们不过就是些箴言式的句子。但有经验的领导者都知道，这些概念看似简单，但真正实践起来却很难。

事实上，要实践它们真的很难，在写这本书的时候我们有时会想，比尔确实是个独一无二的人，因为没有人能像他那样把团队训练的道和术融为一体。我们是要写一本只有已经离我们而去的比尔能够娴熟运用、帮助管理者成为更好的职场教练的指南吗？

我们认为并非如此。世上只有一个比尔·坎贝尔，他也许是我们有幸遇到并结识过的人里最不寻常的一个。但我们相信，他大部分团队训练的内容和方法都可以被其他人复制。任何企业或组织中的经理、高管或者团队中的任何一级管理者，都可以通过成为所在团队里的教练而变得更有效率，并帮助团队取得更好的成绩（同时变得更快乐）。比尔的理论帮助过本书的几位作者和其他许多人，我们相信这些理论也能帮助你。

这世上只有一个教练比尔。但我们希望通过本书总结他的洞见，并把它们传递给当前和未来的领导者，使这些领导者可以像所有认识比尔的人那样，受益于他的智慧和慈爱。正如本·霍洛维茨所说：“不要引导人们成为比尔，因为世上不会再有第二个比尔。但我从他身上学会了如何让自己变得更好：要更真诚、更深刻地理解人、理解管理。”