松下V字形崛起之谜：走出松下幸之助

所谓的品牌，根本与产品或者广告无关--虽然有过教训，大多数企业打造品牌时最重视的还是产品和广告。真正的品牌是，如何管理顾客怎样"体验"自己公司的产品，也就是顾客每天都是怎样对待销售的产品的。因此，要想获得高收益的机会，品牌管理就是最重要的机制。如果一个企业不能直接管理围绕这个企业产品和服务的顾客体验的话，就会给其他企业可乘之机。在足球理论中，经理往往会不断排除不能和顾客体验的管理相联系的活动。中村邦夫从当上总经理就将改革方针定为"无论能起到怎样的作用，公司的全体员工必须和顾客合作"。

2002年9月，中村这样警告经营团队："松下一向以强有力的生产管理著称，这带来了各种各样的'系统'的革新。但是今天，要想在全球化的竞争中生存，光是有制造面上的优势地位是不够的，强有力的'产品'革新是很必要的。"松下总是在其他公司确立了产品市场后才加入进来，以低成本为武器。就在20年前，微软也采取过同样的战略。但是，市场变化了，借助高速的运作最先进入市场是支配市场的关键。松下要想获得成功就有必要摆脱原有的性质，并改变许多方面。

2002年7月初，大坪第一次领我到PDP试制工厂参观的时候，我发现松下想要加入充满危险的PDP市场的势头已经表露无遗。2年后，大坪又带我参观了扩张后的茨木工厂。2005年年底，我又看见了在尼崎建成的PDP生产用的新工厂。松下描绘出了其他公司无法追赶的上升曲线。成品率、生产量以及市场份额都大幅度提高，成本却大幅度降低。同时，各阶段都生产出了相当的现金流。