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《零售的本质:7-eleven便利店创始人的哲学》出版

腾讯文学 编辑于 2016-08-19 11:01:06

根据2013年4月底公布的决算数字表明,截至2013年2月底,7-Eleven在2012年的营业额和利润额双双创下了历史新高。

长久以来,“一强多弱”这个词就特别适用于便利店行业。在2012年的年度决算中,这种情况越发显著。一言蔽之,那就是7-Eleven“一家独大”的局面更为明显。

7-Eleven营业额突破3兆日元大关,达到3兆5000亿日元,这使之成为日本流通业界规模最大的单一连锁店。从便利店的行业规模来看,居于第二位的罗森(LAWSON)和第三位的全家(FamilyMart)两家加起来也不敌7-Eleven一家。在营业额上,7-Eleven更是将对手远远甩在后面。

对比2012年的决算数据来看,无论是业绩增长率还是总营业额,7-Eleven都比业界排名第二位的罗森高出两个百分点。此外,在门店数量(新门店数减掉关店数之后的净增长额)上也形成了压倒性的优势。在全店日均营业额(全部连锁门店平均每日的营业额)上,对比7-Eleven的67万日元,第二位的罗森则是54万日元,全家是52万日元,其差距足有10余万日元之多。

便利店行业采取特许加盟系统,从加盟店的角度来看,日均营业额是一项重要指标,这一点自然不用说。对加盟店而言,这一点会直接影响到收入。一天的收入差距就高达十余万日元,这实在不是个小数目。正是因为7-Eleven与其他连锁的日均营业额相距甚远,所以这种情况并不能轻而易举地得到扭转。

此外,直接决定7-Eleven加盟店可支配收入的毛利率超过30%。由于其他连锁店并未公布该数字,所以无从比较。但是从包括百货公司及超市在内的流通业一般水平看来,超过30%的毛利率已经非常之高了。如果不是自主商品比例较高的SPA企业(整合制造和贩卖的小零售业),就不可能如此轻而易举地达到这个数字。

换句话说,毛利率如此之高,就表明7-Eleven对于其他从业者压倒性的差异优势不仅在于商品方面。7-Eleven必须具备不被卷入价格竞争的商品销售规划(Merchandising,译者注:销售规划就是厂商和流通业主根据市场调查对适销商品的开发、价格、数量和销售方式制订计划),才可能达到如此高的数字。与此同时,它还必须拥有避免生产报废损失及缺货损失的整体商品经营能力。

作为7-Eleven总部的日本7-Eleven,2012年度的营业利润总额超过1800亿日元。可以毫不夸张地说,别说是连锁便利店行业了,就算是在日本流通业,也堪称是其他从业者难以企及的收益能力。

顺便一提,就营业利润总额来说,便利商店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半。所谓“一强多弱”的结构如实地体现在这里。

如果从能够证明连锁企业经营实力的门店业绩增长率来看,在2012年决算时,罗森仅仅是保持与上一年度持平的状态,而7-Eleven却能在经济不景气和竞争白热化的严峻环境下,实现比上一年度增长1%的水平。

虽然还处于决算期中,但下面我仍将介绍一组最新的数据。根据2013年10月底的数字表明,7-Eleven现有门店的营业额连续15个月实现正增长。另外,11月同样达到3%的增长,12月以及进入2014年的1月依旧保持着营业额的持续增长。

仅凭一家30到40平方米的小店,并且还是在经济环境持续恶化的情况下,依旧能保持现有门店良好的增长率实属不易。这是7-Eleven的现有门店,在包括百货公司及大型超市在内的流通业界持续苦战所获得的成绩。

众所周知,连锁店的营业额由以下两个部分组成。第一是扩展的新门店所带来的营业额,第二是现有门店所带来的营业额。不用说,特别是像7-Eleven这类特许加盟连锁行业,尽管整个连锁企业的营业总额相当重要,但对于每一家加盟店来说,当然是自家的营业额增长才是最为重要的。

因此,比起由单一资本控制的直营连锁,对于加盟连锁的总部和加盟店来说,如何让每一家现有门店的营业额得到增长的这一经营课题显得尤为重要。

为此,以铃木敏文、柒和伊控股公司(Seven & I Holdings)CEO、日本7-Eleven会长为首的日本7-Eleven经营团队,不仅重视门店日均营业额,还强调门店营业额与去年同比有所增长。

现有门店营业额体现的就是经营实力。换言之,就是综合各项能力的实力,其中最为重要的一项就是商品经营力,即能够持续不断地提供那些打动顾客并获取其支持度的商品的能力。换言之,商品经营力=商品革新能力。


这种商品经营力不断进化和革新的结果从数字上看就是,以盒饭、饭团等米饭类食品为代表的日产商品作为7-Eleven的主力商品,在从2010年5月起至2013年8月的40个月中实现了营业额的连续增长。

在单一门店平均来客数上,一般说来,其他连锁店与上一年度相比均为负增长,7-Eleven则稳步上升。这表明7-Eleven对新商品及新服务的开发拓展了新的客源。换言之,就是开拓顾客的成果。

说到拓宽客源,这期间7-Eleven的女性顾客增加了7.47%。此外,非7-Eleven的顾客群,也就是50岁以上的中老年顾客增加了7%。相比从前那个以年轻单身男性为主力顾客群的时期来看,7-Eleven创造新客源的能力着实惊人。究其原因,这就是积极开发7-Eleven Premium商品(7-Eleven自有商品),在“又近又方便”的新理念下,拓宽商品结构的显著成果。

另外,在每位顾客平均购买的商品件数上,从2013年2月得到的数字来看,2011年10月以来的连续17个月都超过了去年同期(这个状态在之后也继续保持着)。如果商品与商品结构无法吸引顾客,就不可能实现这一数字。

2013年3月1日,7-Eleven首度进军日本四国地区。虽然有14家门店同时开业,但其中也包含着数家由其他连锁便利店转到7-Eleven旗下的加盟店。其中还有这样的例子,有家门店之前的日营业额处于40万日元的低迷状态,但在转店为7-Eleven加盟店之后,日均营业额倍增至80万日元。

7-Eleven曾预计在2013年度(2014年2月底决算)实现增开门店1500家。截至2013年10月,新增门店数已达到了1034家,计划在稳步实现中。这1500家新门店将使7-Eleven在该年度的门店数量净增1150家。

到2014年2月底,7-Eleven的门店总数已达到16220家,总来客数则是日均约1700万人(平均每店1052人),年度总计发展超过60亿规模的顾客群。

顺便一提,包括日本在内的全球16个国家和地区的7-Eleven(包括约5万家门店和外食店在内,拥有全球最多的门店)的年营业额总计为8兆日元。诚如各位所知,对全球7-Eleven拥有特许经营权的美国7-Eleven公司,其实是日本7-Eleven的全资子公司。

到2016年,包括日本在内的全球7-Eleven将年营业额的目标设定在10兆日元。如今,由日本7-Eleven经手的美国7-Eleven重建已逐渐步入正轨。从目前的情况看来,这项十兆日元的计划似乎已是手到擒来。在2013年第三季度决算时,7-Eleven的年营业额,以1美元兑换97.75日元来换算,也就是1兆9970亿4000万日元。

按照这种形势,7-Eleven以创立40周年为契机,将进入一个新的阶段。一般说来,企业在社会上的表现通常会左右大众媒体的曝光度。但在这方面,7-Eleven则显得十分低调。然而,通过将实实在在看得见的营业额进行比较之后,不止在便利店行业,即使在整个流通业界中,7-Eleven的实力也不容小觑。这样的差距究竟是如何形成的呢?这一点十分值得探讨。

为什么只有7-Eleven能立于不败之地?

7-Eleven凌驾于他者之上的强大,源自于那些从表面难以看到的事物。本书旨在证实,这种从表面难以看清的事物,正是7-Eleven在成熟的市场中所表现出的竞争优势及其所拥有的顾客的忠实度。为此,本书涉及的分析和研究将以彻底而多角度的方式展开,借此详细解开7-Eleven获得压倒性实力的秘密。

“业绩是体制的成果”是铃木敏文一贯坚持的主张。7-Eleven重视基础,并在基础之上坚持不懈地革新和发展,进而累积买卖和经营的框架,构建事业的基础。这与应对变化的能力息息相关,最终化为营业额这种看得见的具象化成果。

进一步而言,7-Eleven的营业额正是源自于那种令自身时刻站在“顾客的立场”上,不断地反问自己“这样做真的可以吗?”的紧张感,并以此作为源动力的企业文化、组织习惯和企业制度。

7-Eleven已经迎来了创立40周年。在其后30年的历史中,大型商店(包括7-Eleven的母公司伊藤洋华堂在内)相继面临业绩倒退以及经营上的挫折。此外,一直以来在商业界呈现君临天下之势的百货公司同样停滞不前,知名连锁专卖店进入新旧交替。在这样的时代变化中,7-Eleven实现了稳步地成长与发展。

在这样一个新的时代中,买卖与经营的新模式究竟为何?《零售的本质:7-Eleven便利店创始人的哲学》书将给出一个明确的答案。

                                                                                


零售的本质:7-Eleven便利店创始人的哲学

作者:[日]绪方知行   田口香世  著;陆青 译

定价:45.00元

出版时间:2016.7

页数:226页

出版社:机械工业出版社

ISBN:978-7-111-51981-2

◆ 主要内容 ◆

历经40年精心考察,7-Eleven的创始人铃木敏文的经营哲学大公布,揭示零售之道!宋华、罗仲伟、匡振兴、颜艳春等大咖联袂作序推荐!

铃木敏文40年来的零售之道,那就是追求根本,不拘泥于过去的常识、共通想法、固定观念、既有概念,而是不断因应时代的变化,同时进化与革新自身的状态。

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